Hasta septiembre

Como la mayoría de los españoles, salgo unos días de lo mal denominado "vacaciones", y que en realidad es un mero cambio de actividades. Lo haré hasta mediados de septiembre, y así podré centrarme especialmente en la corrección de un libro que próximamente estará en las librerías: "ComUnica. Lecturas de comunicación organizacional", escrito en colaboración con José Castro López, ex dircom de Caixa Galicia y posiblemente la persona que más hizo por la Comunicación Organizacional en Galicia, y Pedro Celeste, un buen amigo portugués, director general de PC&Marketing.

Al mismo tiempo, intentaré finalizar el segundo, esta vez como autor único, sobre "Indicadores de gestión en la comunicación interna".

Son estos libros los que me han mantenido un poco alejado de esta tribuna, que espero recuperar con asiduidad en septiembre.


¡Hasta entonces!

"El círculo de la comunicación", ya en la calle

"El círculo de la comunicación" es el título del tercer volumen de la serie "Comunicación empresarial" de la editorial NetBiblo. Escrito por Federico Varona, el libro está compuesto por cuatro trabajos que versan sobre los procesos de retroalimentación y control de la gestión de la comunicación en las organizaciones, y uno de ellos es un estudio sobre los programas de sugerencias en las empresas españolas.

Federico Varona Madrid es doctor en Estudios de la Comunicación por la Universidad de Kansas, en las especialidades de Comunicación Organizacional y Comunicación Intercultural, y diplomado en Comunicación Audiovisual por el Center Audio-Visuel Recherche et Communication (CREC), de Lyon, Francia. Actualmente ejerce como profesor en la universidad norteamericana de San José, y ha impartido cursos y seminarios en la mayoría del continente americano. Con una dilatada trayectoria como consultor de organizaciones, ha sido galardonado con los premios NCA (National Communication Association, Chicago, 1997) y Adecín de Comunicación Interna, 1999.

Este libro se edita poco después de que la editorial haya lanzado al mercado el estudio de Javier Díaz Noci "Los resúmenes de prensa en los gabinetes de comunicación", y "Culturas organizacionales", de Abraham Nosnik Ostrowiak, uno de los teóricos de la comunicación más importantes en el escenario internacional. La intención de la editorial es situarse entre las tres principales referencias editoriales hispanoamericanas en el área de la comunicación en las organizaciones.

Un análisis a una fórmula de gran éxito en España y desprestigiada en USA

Durante cuatro años (1999-2003) el funcionamiento y el éxito de los programas de sugerencias en las empresas españolas captaron la atención de Federico Varona. La razón de su interés, en palabras del propio autor, se debía en gran parte a que en California (USA), las empresas no tenían dichos programas y, en general en los Estados Unidos, el programa de sugerencias, aunque tuvo su auge en los años cincuenta, era prácticamente inexistente y está bastante desprestigiado, en especial el uso de las cajas de sugerencias. Este contraste tan pronunciado en este aspecto específico de la cultura y comunicación empresarial entre España y Estados Unidos es lo que motivó la investigación que recoge "El círculo de la comunicación".

Cuatro títulos de siete autores para los próximos meses

La editorial NetBiblo anuncia ya la aparición de otros cuatro títulos en los próximos días, escritos por Horacio Andrade, socio director de la consultora sudamericana Sinapsis; los profesores de la Universidad de Santiago Berta García Orosa, y Xosé López y Marita Otero; y el volumen de José Castro López y Lito García Abad, de Caixa Galicia, junto con Pedro Celeste, director general de PCA y Marketing, de Portugal. Los temas: la comunicación interna en las organizaciones, los gabinetes de comunicación en España, herramientas para la nueva información periodística y un estudio sobre las diversas áreas de la comunicación organizacional.

Libros ya editados en la "Serie Comunicación empresarial"

1. - "Los resúmenes de prensa en los gabinetes de comunicación: una aproximación jurídica"
Autor: Javier Díaz Noci.

2.- "Culturas organizacionales; origen, consolidación y desarrollo"
Autor: Abraham Nosnik Ostrowiak.

El Capital Intelectual

La gestión del conocimiento nace de la convicción profunda de que se pueden gestionar los activos intangibles de la empresa, que dejan de ser capital ficticio para convertirse en piedra angular de su cotización.

Pensemos en términos clásicos: una empresa que cotiza en bolsa tiene un valor de mercado que es el producto del número de sus acciones por el valor de cotización de cada acción. Si yo tengo 10 acciones de Telefónica, el valor en el mercado de esas acciones me lo da el producto de mis diez acciones por el valor de cotización de cada acción en la Bolsa de Madrid.

Frente al Valor de Cotización total existe el concepto de Valor Contable de la empresa, producto de la valoración que registran sus diversos capítulos contables en el balance total, de acuerdo con unas normas aceptadas a tal fin.

Normalmente, este valor contable es inferior al valor de cotización. La pregunta consiguiente es previsible: ¿por qué, si la empresa es la misma?

Sin ser expertos en Contabilidad de Sociedades, podemos encontrar fácilmente relaciones matemáticas como la de PriceWaterHouseCoopers o Euroforum, que afirman que el Capital de Mercado de una empresa es igual a la suma de sus activos tangibles más sus activos intangibles. Si suponemos que sus activos tangibles no presentan plusvalías ocultas (es decir, que, por ejemplo, el valor contable de un edificio es igual al valor de mercado), la diferencia de cotización de la empresa se basa fundamentalmente en la valoración de sus activos intangibles, es decir, y pensando en términos reduccionistas, de lo que se denomina actualmente su Capital Intelectual que, en última instancia, por consiguiente, no sería más que la diferencia entre el valor de cotización de la empresa y su valor contable.

Lo malo es que, cuando algunos autores hablan de Capital Intelectual, lo que prevalece son las connotaciones asociadas al equipo humano de la empresa, cuando no sólo es así. El Capital Intelectual es la suma del Capital Humano, el Capital Organizacional (patentes, procedimientos...) y el Capital Relacional (marca, clientes, reputación...).

De ahí que cuando se hable de modelos KPM (Gestión del Conocimiento) sólo actuemos en campos específicos de ese Capital Intelectual. Por ejemplo: la reputación de la empresa no se gestiona por KPM, y cuando se habla de medir el Capital Intelectual no basta con índices referentes al Capital Humano (como está de moda en algunas memorias de empresas), sino que hay que establecer incluso índices para su Capital Organizacional y para el Relacional.

Por eso, cuando se habla de Gestionar el Capital Intelectual de la Empresa actuando únicamente sobre una variable de actuación (asunto hoy en día muy de moda en muchas publicaciones), hay que tomar las afirmaciones realizadas con cierta relatividad, puesto que en esto, como en muchas otras áreas de la nueva economía, no es oro todo lo que reluce.

Una reflexión

Sin duda habrá que hacer una reflexión en torno a la forma de afrontar los medios (dejemos de lado la "censura" informativa gubernamental) el caso del atentado en Londres y el caso de Madrid. O sin ir más lejos, hoy mismo, día 11 de julio, la prensa gallega informa de una pareja de ahogados accidentales en Galicia, e ilustra la información con la foto de los cuerpos cuando salen del agua. Me gustaría saber cuál es el interés informativo real de esa fotografía, de la misma forma que me gustaría saber cuál es el interés informativo de muchas de aquellas otras fotografías que se publicaron tras el 11-M. No se trata de censurar, en absoluto; se trata de reflexionar sobre nuestra propia autorregulación y dónde empieza el respeto a los demás (y a las familias).

De la misma forma, me gustaría saber cuál es el interés público de esos gabinetes de información de los cuerpos armados del Estado y servicios públicos de urgencia y asistencia general que, en muchas ocasiones, creo que se exceden en sus funciones informativas proporcionando datos sin el más mínimo respeto, a mi juicio, a las partes involucradas en los sucesos. Incluso me gustaría saber cómo se enteran los medios, en ocasiones en plazos increiblemente breves, de ciertos sucesos sobre los que luego podremos ver fotografáis e imágenes de dudoso interés público. ¿No será que estamos en un periodo en el que la audiencia prima sobre el respeto y la ética privadas?

Tal vez es para ti

Hoy les propongo un juego que no tiene nada de original: adivina adivinanza. De niño jugaba a este juego en el portal de mi casa de vecinos, cuando los niños todavía tenían portal donde jugar, y cuando aún había niños.

El juego se me ocurrió a raíz de la lectura de la columna de un articulista pretencioso en su afán de literatura, satírico en su falta de ingenio y ruin en su falta de sentido. Una vez, hace ya meses, estuve tentado a contestarle tras la lectura de su mezquina columna que -sé reconocer lo que es evidente- brilla con una pluma superior a la media, lo cual es siempre de agradecer. Llegué en ese momento a esbozar la respuesta, y al final pudo más la lógica cartesiana que el ímpetu desmedido de la pasión pura.

Pero hoy retomo aquella breve columna y me dispongo a jugar al escondite con ella, que es otro forma de jugar a adivinar si tal vez estas líneas son para ti, que me miras como quien no quiere la cosa. Juguemos, pues, querido lector.

En primer lugar, debes saber, amigo, que hay escritores que elaboran su columna periodística recurriendo a tópicos y típicos argumentos, cuando no al insulto fácil, y denigrando lo que creen indigno del ejercicio mental que lucen a todas horas, incluso en los momentos más excusables para tal menester.

También debes conocer, amigo, que ellos son quijotes salvadores de patrias incólumes y honores bajomedievales, que escriben con verbo fácil que este país es imbécil (con lo que juzgo que, además de serlo yo, lector, también lo es él) o que califican con premura a los televidentes, como a cualquier otro hijo de vecino, con caricias que no es propio repetir, sin que les puedas atisbar el menor sonrojo en su cara.

Porque, querido lector, debes tener presente que en este país existen muchos librepensadores que se indignan ante las preferencias de la mayoría, sin darse cuenta de que, si llevan a último término su argumento, llegan a tirar las piedras contra sus propios tejados, porque, entre otras cosas, el éxito que pueda tener alguna de sus obras no necesariamente ha de ser producto de los que practican el sagrado ejercicio de la lectura.

Sentencian con la facilidad del catedrático bien instruido en la materia, con la precisión y la rotundidad que no admiten duda; critican lo superfluo sin darse cuenta de que en materia de modas incluso ellos mismos pueden quedar desfasados de estación a estación; y vacían su estilográfica en sentencias bíblicas sin, tan siquiera, el respeto que siempre han de merecer los muertos.

Para más señas, querido lector, él, que el género puedo decirlo, es de los que olvidan a menudo que leen las obras que consideran "geniales" ya traducidas, que olvida que el hombre cuando nace sólo balbucea un idioma, que habla con la palabra y no con la obra, que es en definitiva la única forma de hablar con fundamento, que rellena sus veinte líneas a menudo sin el respeto que merece quien debe dedicarles diez minutos; es decir, amigo mío, tal vez esté hablando de ti.

Indicadores de gestión en la función de comunicación

Sobre este tema he publicado un artículo en Capital Humano, febrero de 2004, y Tesis Doctoral, Universidad Complutense de Madrid, mayo de 2005 (Sobresaliente cum laude). Todavía no he metido las imágenes, pero se puede ir leyendo.

Uno de los grandes retos de la dirección de comunicación empresarial es el de dar consistencia científica a su función. A menudo, los directores de comunicación se quejan de que, en el quehacer diario, imperan todavía las actuaciones intuitivas o basadas en las relaciones personales sobre cualquier otra, cuando la función de Comunicación debe tener el mismo rango técnico que las restantes funciones empresariales. Es decir, se carece de un sistema de información que alimente la toma de decisiones en materia de comunicación empresarial.

Sin duda este es un viejo problema, que nace en una caduca concepción de la función de Comunicación como los "periodistas de empresa", frase muy utilizada en la década de 1980. Pero justo en este momento en que las organizaciones ven surgir con fuerza a los defensores de la Gestión del Conocimiento, muchas veces definidos con perfiles tecnológicos, y que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han obligado a replantearse una gran parte de las actuaciones tradicionales de los gabinetes de comunicación, las direcciones de comunicación deben asumir un papel más activo e, incluso, liderar algunos de los planteamientos que ya se están haciendo en el terreno del management. Para ello, es cierto, necesitarán disponer de un sistema de información que les permita la toma de decisiones relativas a su función directiva con criterios objetivos y perfectamente argumentables frente a terceros. Esta sería la labor de los indicadores que, de forma similar a los indicadores financieros, funcionarían como sistemas de alerta para evaluar la idoneidad de las decisiones adoptadas.

Los indicadores de Comunicación utilizados hasta el momento no han pasado de ser meros contadores de actuaciones: así, se habla de cuántas notas de prensa se hacen cada año, cuántas ruedas de prensa, cuánto espacio en medios, etcétera. Todo lo más, se han diseñado sistemas de evaluación de la eficacia de los gabinetes utilizando criterios publicitarios: audiencias, targets, costes por mil, precios de espacios, etcétera. Pero algunos de esos indicadores no sirven más que para denotar, en el mejor de los casos, la carga de trabajo en comparación con otras empresas del mismo sector. Jamás para denotar la eficacia de las actuaciones o la bondad de las decisiones adoptadas.

Gestión del Conocimiento y Gestión de la Comunicaciones: dos funciones relacionadas

Los gestores de Conocimiento, por su parte, han irrumpido con fuerza en las empresas, identificando, por un lado, su necesidad con las ventajas de un óptimo aprovechamiento de las TIC, y confundiendo muchas veces lo que es una mera arquitectura de repositorios con una política activa de gestión de conocimiento; y por otro, alineándose con los gestores de recursos humanos a través de una serie de índices que tradicionalmente eran ya manejados por éstos.

En la práctica, algunas empresas que presentan en sus memorias capítulos dedicados al Capital Intelectual, generalmente se centran en índices de Capital Humano, a los que añaden sistemas y procedimientos de comunicación interna (que estarían en el Capital Estructural, y no siempre bajo su dependencia orgánica) y, en menor medida, índices de Reputación e Imagen (Estructura Externa o Capital Relacional, según la terminología utilizada). Sin embargo, la concepción que subyace filosóficamente en la gestión del Conocimiento y en la Comunicación Empresarial es la de la empresa como un sistema orientado a un fin, donde todos sus subsistemas han de colaborar para obtener esos objetivos fijados. Así, el conocimiento puede ser analizado como un proceso similar al de la comunicación que, como ésta, está orientado a la 'Acción'. De hecho, el conocimiento se refiere a un subproceso del proceso comunicativo. La comunicación funciona en el sistema empresa como su lógica relacional interna: si no existiera comunicación, no podría existir la empresa. Así, podemos explicar los procesos de creación, difusión y asimilación de información (conocimiento explícito) como procesos de comunicación.

Si esto es así, podremos encontrar índices de comunicación que influyan en el funcionamiento del sistema empresa, es decir, inputs de comunicación que se traduzcan en outputs financieros (Indicadores económico-financieros) y no financieros (Capital Intelectual). De ahí que los profesionales de la Comunicación Empresarial deban hacer un esfuerzo por entroncar antiguas teorías (en muchos casos, olvidadas por ellos mismos) con las nuevas posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información aplicadas al ámbito empresarial. Y hoy día, las intranet de las empresas permiten realizar una intensa labor de investigación en estos campos. Quizá por primera vez en mucho tiempo, los profesionales de la comunicación empresarial pueden desarrollar, a la par que su actividad, una interesantísima actividad científica dentro de sus empresas, para la que necesitarán un personal cualificado del que a menudo se carece.

Reactualizar los viejos modelos de comunicación

Los viejos modelos que explican el proceso de comunicación son perfectamente utilizables para explicar la nueva realidad empresarial y, en concreto, la similitud de la gestión del conocimiento con la gestión de procesos de comunicación. Por ejemplo, en la figura 1 se explica el proceso de Gestión de Conocimiento dentro de la empresa. En la figura 2, el proceso de gestión de la comunicación externa.

Figura 1: Modelo de proceso del Conocimiento desde una óptica de Comunicación.

Básicamente, este modelo de proceso del conocimiento en la empresa consta de: GC - M1 = Codificación del mensaje 1.

El GC actúa representando a la Empresa y según unas reglas de codificación y del canal a utilizar que se han observado como óptimas para su caso específico. Interesa la búsqueda de sistemas que faciliten la lectura/audición/visión del mensaje y su captación y comprensión por el destinatario. En un proceso de conocimiento, este paso convierte conocimiento implícito en conocimiento explícito o información.

M1 - P = Decodificación del mensaje 1.

El conocimiento explícito se convierte en implícito, mezclándose con la experiencia y conocimientos previos del receptor y actuando como input para generar nuevo conocimiento. Aquí intervienen las variables propias del receptor, como su nivel cultural, conocimiento previo, creencias y valores, etcétera.

P - M2 = Codificación del mensaje 2.

El empleado genera un nuevo output informativo o conocimiento explícito que debe codificar atendiendo a las mismas reglas que en el caso de GC-M, que se suponen optimizan el proceso para la empresa específica que las utiliza. La búsqueda de este código común debe ser una de las tareas permanentes de un gabinete de comunicación, que se erige en la Real Academia del proceso de codificación.

M2 - E = La mayoría de las empresas centran su política de Gestión de Conocimiento en la arquitectura de repositorios que contengan los M2. Todo lo más, en crear grupos de conocimiento que procuren la generación de M2. Los M2 que son útiles para la empresa son los que deben definir el objetivo de su política de conocimiento. Cada uno de los elementos que intervienen en el modelo proporcionan a su vez información al gabinete de comunicación para realimentar el proceso.

Por su parte, el modelo de comunicación externa consta de: GC - M1 = Codificación de la información atendiendo a reglas periodísticas. Es el proceso de elaboración de información según el canal a utilizar y a las características de MC como empresa.

M1 - MC = Proceso de decodificación del mensaje. Intervienen los gatekeepers del MC, que tienen a sus variables personales (creencias, valores, proximidad con GC, etcétera), variables técnicas (calidad del M, interés informativo, cantidad de información existente, etcétera) y variables de empresa (relación de su empresa con la empresa del GC, intereses de empresa, etcétera).

MC - M2 = Codificación del mensaje de acuerdo con el manual de estilo de la empresa.

M2 - P = Decodificación del mensaje por los receptores. Intervienen variables de edad, sexo, cultura, conocimiento, etcétera.A su vez, cada uno de los elementos del proceso proporcionan información al gabinete para realimentar el proceso.

El éxito de la comunicación

Según estos modelos, el éxito de la comunicación puede ser claramente identificado atendiendo al resultado de cada uno de los subprocesos que intervienen en el proceso general. A primera vista, se pueden identificar resultados de éxito. Por ejemplo,

Si M2 - P es aproximadamente igual al objetivo buscado en GC - M1

Si M1 - MC es aproximadamente igual a la codificación de MC - M2

Si M1 = M2

Si el Canal 1 no tiene ruido proveniente de otras áreas de la empresa. Este ruido se produce cuando hay interferencias de otras funciones que no están perfectamente articuladas dentro del Plan de Comunicación de la empresa, cuando el MC percibe más de un interlocutor válido, cuando el GC no dispone del respaldo suficiente para mantener su criterio como portavoz de la empresa, cuando el GC actúa sin criterios mediáticos, etcétera. Este último punto tiene su manifestación en el conocido aforismo de que el GC debe ser el defensor del MC en su propia empresa y el defensor de su empresa en el MC. Etcétera.

Un reto inmediato

Se me ocurre un reto inmediato para los gabinetes de comunicación: establecer cuáles son las reglas de su código que se han revelado como de mayor eficacia en los outputs. Es decir, cuál es el código, atendiendo a sus características de empresa, que mejor se acopla a los objetivos generales de su empresa. Aunque parezca una tarea complicada, se me ocurren formas de hacerlo a través de las intranet de las empresas, que podríamos tocar en otro momento.

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