La memoria de la empresa
La memoria es una inmensa red neuronal conectada entre sí y en permanente estado de transformación que se estimula por asociación. Desde Luis Vives, a Hume, Locke, Wundt o Cajal, este concepto de la memoria se extendió por la literatura filosófica y médica a lo largo de los siglos hasta que lo retomaron Hayek y Hebb a medios del siglo XX. Las investigaciones han recalcado el papel decisivo del hipocampo en la memoria, precisamente de una parte del cerebro que es también decisiva en la conducta emocional del hombre. Memoria y emoción van juntas fisiológicamente y, como se encarga machaconamente de decirnos Daniel Goleman, la inteligencia también es emocional.
Las empresas son como las personas. El Derecho lo ha comprendido perfectamente y tanto hombres como organizaciones son "personas". Bernstein lo diría en sus libros de management con ejemplos muy ilustrativos: una empresa es una persona, con su personalidad, su identidad, su cultura y su forma de expresarla. La memoria de la empresa está en la multitud de conexiones que se establecen entre sus trabajadores, pero también entre sus redes tecnológicas y entre éstas y los empleados. Cuando un ser humano muere, su memoria jamás ha llegado a su expresión límite, en circunstancias normales. Cuando una empresa muere, se pierde toda su memoria, todo el conocimiento acumulado, toda su experiencia.
Teniendo presente este símil, se puede comprender perfectamente cómo influye la perdida de capital humano (prejubilaciones, regulaciones...) en la memoria de la empresa, en su cultura y en su forma de afrontar el futuro. Sin afirmar que siempre sea una tragedia, puesto que la renovación de puntos sinópticos puede facilitar ciertos procesos de transformación cultural, cualquier medida en este sentido debe ser analizada también desde un punto de vista sociológico-cultural y no sólo financiero. Podemos salvar un balance, pero dañar irremediablemente nuestro futuro, nuestra imagen en el mercado, nuestra identidad, nuestra memoria histórica que nos dice quiénes somos, de dónde venimos y a dónde queremos llegar, las conexiones neuronales ya establecidas, quizá dejando polos aislados que terminarán muriendo y agrandando el daño realizado...
Este símil también explica por qué es tan difícil cambiar procesos culturales en la empresa. No se trata simplemente de que llegue alguien nuevo con nuevas ideas; es preciso cambiar las formas de asociación ya establecidas, las conexiones neuronales de la empresa, su carácter y temperamento. Muchos de los fracasos de quienes se asoman a una empresa con ideas innovadoras radican en esta evidencia: no se cambia a una persona de un día para otro, hay que hacer las cosas como si se iniciase un proceso de formación preestablecido para un estudiante que ya lleva muchos cursos encima. La transformación es paulatina y la "rutina de las soluciones", esas asociaciones ya establecidas que unen puntos para resolver problemas de la misma forma que funcionaron en ocasiones anteriores, se ven matizadas y completadas con nuevas asociaciones en un permanente estado dinámico hacia la acción y la innovación. Quizá la peor muerte de la empresa se produzca cuando cae en un estado permanente de abulia donde la rutina sustituye a la innovación y donde el capital humano se ve sustituido por el estructural.
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