He de confesar que cuando me transmitieron el título de la mesa redonda me quedé perplejo: ‘claves para el desarrollo de nuevos soportes periodísticos’. Lo primero que pensé es que si realmente supiéramos las claves para el desarrollo de esos nuevos modelos ahora estaríamos creando una alternativa a twitter o google plus, por ejemplo, o como mínimo, estaríamos plasmándolo en un trabajo de investigación tan encomiable como para optar a un destacado reconocimiento internacional. Ni una cosa ni otra; es una lástima.
Pero lo que sí tengo muy claro hoy por hoy es que sólo existe una clave imprescindible a la hora de gestionar una infoempresa: la necesidad del consumidor de información. Y este es un concepto puramente económico.
A veces nos olvidamos de los principios más elementales de la economía, los que rigen a cualquier empresa, sea del sector que sea. Y la dirección de empresas gira en torno a un principio básico: la satisfacción de una necesidad no cubierta. Si no hubiera necesidad, no habría intercambio económico.
¿Qué quiere esto decir: que no existen necesidades para satisfacer la demanda actual con los soportes actuales?
No, evidentemente.
Lo que significa es que las necesidades cambian; las curvas de preferencia y utilidad no son constantes sino que evolucionan con el tiempo, y el gestor avivado debe detectar cómo cambian las preferencias de su cliente para acomodarse a ellas. A veces esto supone adecuar la estructura existente en un momento determinado a la demanda tradicional; otras, incurrir en nuevas áreas de exploración que puedan posicionarte en el futuro como el gran competidor de un nicho de mercado; unas terceras, dotando a tu producto de la diferenciación adecuada como para que sea percibido como un producto diferente por nuevos segmentos de tu clientela; etcétera. En definitiva, aprovechar las múltiples técnicas y conocimientos existentes para competir en el mercado.
¿Y están cambiando las preferencias del consumidor?
Parece muy evidente que nuestros hijos tienen poco que ver con nosotros, y sus hijos tendrán aún menos que ver. Hoy navegan por Internet a una velocidad que a muchos de nosotros nos desconcierta, porque parece que han hecho ellos el diseño de cada página y mientras nosotros buscamos dónde pinchar para buscar lo que queremos, ellos ya están desmenuzado las entrañas de la web.
Internet está cambiando nuestros modos de vivir, pero mucho más los de nuestros jóvenes. Los estudios de mercado al respecto nos señalan (datos 2011, AIMC):
· Lectura diaria y simultánea papel/online del 32% de los internautas. En los diarios en papel, estos clientes destacan el contenido y análisis, y en los online la actualidad.
· Sólo el 5,6% del total de los internautas leen prensa online, y la razón que aducen es económica, por acceso al servicio de hemeroteca y por la personalización del producto.
· Sin embargo, un 35% de los usuarios de prensa papel no acceden a Internet porque la disfrutan más.
· Sigue siendo preferente el ordenador (70%), pero crece el dispositivo teléfono (casi 17%).
Es decir, existen varios segmentos de clientela distintos, al menos cuatro, que responden a motivaciones y preferencias diferentes y, por tanto, necesitarían productos específicos para satisfacerlas.
1.- Quienes leen el soporte tradicional: Segmento en retroceso generacional que, además, se ve castigado por el contexto económico.
2.- Quienes leen prensa online exclusivamente, y que buscan fundamentalmente rapidez y actualidad sin coste.
3.- Posiblemente un tercer segmento, indeterminado, que es el de quienes pagarían por disponer de un producto diferenciado en Internet.
4.- Un cuarto segmento sería el de quienes pagarían por disponer de un producto distinto en papel.
Evidentemente la diferenciación del producto es una de las técnicas que nos ofrece la mercadotecnia para penetrar en el mercado, pero también lo es la introducción de nuevos productos para necesidades nuevas. ¿Qué significa esto?
En un contexto del 21% de la población activa en paro y de cerca del 50% de los jóvenes en esa situación, me es difícil pensar que no existen productos de información que podamos adaptar a las nuevas necesidades de estos clientes potenciales. Aún es más, estoy convencido de que sí existen. Por ejemplo, asesorarles en materia de producción de contenidos para superar esa barrera de ser uno más entre cinco millones de solicitantes de empleo.
Habría que pensar, pues, si nuestras estructuras de producción de información son las adecuadas para responder a las nuevas necesidades del mercado y si no podríamos empezar a crear spin off dentro de nuestros modelos tradicionales de empresas periodísticas con los que afrontar la conquista de nuevos mercados.
Estoy hablando de crear unidades de negocio dentro de nuestras empresas tradicionales, y nuevas estructuras adecuadas a los nuevos mercados en los que puede incurrir un negocio tradicional.
La evolución de las ventas
Recientemente hemos visto el informe de OJD sobre la evolución de las ventas de los diarios y leído afirmaciones como “los diarios siguen perdiendo compradores a ritmo acelerado” o “como en 2010, el descenso es mayor en la prensa local, menos beneficiada que la nacional por la migración al negocio digital. Muchos diarios corren serio riesgo de desaparecer y el resto necesitan imperiosamente encontrar nuevas fórmulas comerciales para sostener su negocio en papel y aumentar el digital”.
No vamos a descubrir nada. Hace años que estamos debatiendo si el contexto actual se parece al de que existía cuando la aparición de la imprenta y cómo impactó sobre el trabajo de los amanuenses. En cualquier caso, parece difícil que si una herramienta como Internet ha cambiado nuestra forma de trabajar, de disfrutar del ocio o de comprar, no lo haga también en una faceta de la vida económica como es la producción de información, negocio precisamente que es el core del mundo digital.
Incluso más. Muchos de nosotros hemos visto cómo en las facultades de Comunicación entraban los alumnos y no recogían ningún ejemplar de los que se depositan en sus vestíbulos de entrada como promoción. ¿Cuánto más podemos esperar del ciudadano medio, aquejado de una crisis sin igual y con millón y medio de familias con todos sus miembros en el paro?
Regresando a la teoría microeconómica, los medios de comunicación -no nos engañemos-, funcionan como bienes sustitutivos. Al incrementar el precio de un producto o disminuir la restricción presupuestaria (ésta última evidente en un contexto de economía estancada y caída generalizada del consumo como multiplicador económico) los bienes están condenados a ser sustituidos por otros más baratos, como pueden ser los medios audiovisuales.
Los teóricos de la microeconomía saben que si se disminuye la renta disponible de un consumidor, la recta presupuestaria se desplaza a la izquierda y las curvas de preferencia y utilidad del consumidor buscan un nuevo equilibrio, siempre a la izquierda del existente con anterioridad, lo que significa un menor consumo del bien considerado. Si además este bien dispone de productos sustitutivos, peor.
Y esto se ha estado contrastando durante todos estos meses con la realidad de las cifras: el pasado mes de octubre se ha registrado un record de consumo televisivo de 246 minutos persona y día, 18 minutos más que en septiembre. Es cierto que en meses previos también se registraban ‘récords históricos’.
La caída generalizada, pues, de las cifras de ventas de los periódicos no extrañan. Lo que sí es extraño es que se hubiera mantenido tanto tiempo una estructura económica empresarial como la actual sin que las propias empresas diseñaran escenarios y estrategias alternativas para cuando llegara este momento. Porque si algo deberíamos saber a estas alturas es que las crisis siempre llegan y que a toda etapa de vacas gordas le sigue una de vacas flacas.
Pero esa es harina de otro costal.
La evolución de los soportes y el surgimiento de nuevos campos de trabajo corporativo
Lo mismo sucede con los soportes actuales. Los soportes hay que concebirlos en función de las necesidades de nuestros clientes. Y seguramente tendremos que empezar a pensar que no haremos información para un soporte único, sino para múltiples soportes, incluso dentro de un mismo canal. Es decir, Internet nos permite segmentar la clientela hasta límites insospechados. Entonces, por qué empeñarse en crear un modelo único y dar café para todos. ¿No será mejor darle a cada uno el café que te pide en la barra? Por lo menos, adaptando el producto a escalas que cubran costes de producción y permitan generar economías suficientes para pensar que el volumen total compensa los esfuerzos particulares.
Mi experiencia como gestor de comunicación corporativa en el mundo de la empresa me lo ha dejado muy patente en tres décadas. A finales de 1980 vivimos la introducción del primer ordenador personal dentro de nuestra organización. A finales de los 90 estábamos desterrando el mundo del papel y diseñando uno de los primeros portales de comunicación que se introdujeron en la empresa española. No era más que un periódico en formato digital, que reproducía el modelo prensa escrita.
A comienzos de la década del euro, ya introducíamos bajo una misma óptica toda la comunicación de procedimientos y operativa de la entidad, un mundo siempre alejado del modelo de la comunicación corporativa, e instalábamos el concepto de comunicación integral, donde procedimientos, emociones y marca eran el campo de trabajo sobre el que diseñábamos estrategias de comunicación, la triada sobre la que descansaba toda la comunicación interna de la empresa, y segmentación de clientes y de información, con la vista puesta en que cada usuario de la empresa, cada trabajador, tuviera el producto ajustado a sus necesidades.
Hace unos días leía un informe del BBVA en el que se comentaba su construcción de un mundo interno blogsfera que en dos años alcanzó los 400 blogs y 5.000 participantes de su plantilla. Como gestor de Comunicación Interna de una organización, me atraen no los números, que me dicen poco, sino los resultados: qué objetivos se pretendían y qué resultados se obtuvieron, pero una simple operación me habla de 12 posts por blog, lo que en dos años me dice también que están muertos en su mayoría.
En cualquier caso, para los “nuevos periodistas” que buscan trabajo este es un campo enorme de desarrollo futuro: gestionar la información como paso previo a la generación de conocimiento.
También desde la óptica de la comunicación corporativa interna, más desconocida que la realizada con los clientes, en estos últimos años han surgido fenómenos como las redes sociales, que instalan el mundo de la conversación dentro de la empresa. Nuestro banco lo hizo hace unos meses, en un momento especialmente complicado que todos conocéis y con una tensión inaudita en el interior de la organización. Esa experiencia nos ha permitido, informalmente, evaluar el estado de ánimo colectivo y su evolución en el tiempo, y comprobar una vez más que no todo lo que es crisis en una faceta de la comunicación necesariamente es crisis en otra.
En estos momentos, la misma evolución del mundo de la conversación, combinada con la evolución de la personalización y segmentación de contenidos y audiencias, nos ofrecen la posibilidad de crear medios de comunicación internos en las organizaciones prácticamente personalizados en función de las necesidades de cada usuario. Nuestro gran reto actual es convertir el famoso aforismo de que “el activo más importante de una empresa es su personal” en un principio de actuación que nos defina, y las redes sociales nos ofrecen un modelo para construir una nueva intranet basada en las personas. Ese es nuestro reto actual y nuestro desafío de futuro inmediato.
