jueves, febrero 24, 2005

Algunas sugerencias bibliográficas (2)

Ansoff, H. I. (1985): "La dirección y su actitud ante el entorno", Deusto, Bilbao.

Aramburu Goya, N (2000): "Un estudio del Aprendizaje Organizativo desde la perspectiva del cambio: implicaciones estratégicas y organizativas". Tesis Doctoral, Universidad de Deusto, San Sebastián.

Archer, M. S. (1995): "Realist Social Theory: The morphogenetic aproach". Cambridge University Press, New York.

Argyris, C. (1978): "El individuo dentro de la organización", Herder, Barcelona.

Arias, X. C. (2001): "Información, tecnoloxía e territorio. Galicia ante a sociedade do coñecemento". Consello da Cultura Galega, Santiago de Compostela.

Armañanzas, E; Díaz Noci, J y Meso, K (1996): "El periodismo electrónico". Ed. Ariel, Barcelona.

Asecom (comp.) (1989): "La comunicación empresarial. Tarea de profesionales". Ed. Asociación Española para el Desarrollo de la Comunicación Interna, Madrid.

Asociación de Revistas Culturales de España (ARCE) (2000): "Las revistas culturales en Internet. Guía para adentrarse en las posibilidades del nuevo sistema de comunicación". Ed. ARCE, Madrid.


lunes, febrero 21, 2005

Los retos de la comunicación empresarial

Hace un tiempo, el catedrático Antonio Erias escribía un "elogio de la comunicación empresarial", relacionando esta función con las teorías que habían llevado a la concesión del Premio Nobel de Economía a los norteamericanos Akerloff, Spence y Stiglitz. Sin duda, era aquella una opinión autorizada que, sin embargo, pasó bastante desapercibida entre el sector de la comunicación empresarial.

El profesor Erias tocaba uno de los grandes retos de la Comunicación Empresarial para estos próximos años: la necesidad de encardinar la profesión en un entorno científico y doctrinal que se perdió, en gran medida, tras las aportaciones de la Escuela Norteamérica de Comunicación y los estudios de los efectos de la comunicación en las audiencias, y que sólo ha sobrevivido agazapado con las aportaciones individuales de algunos teóricos que, sin embargo, son prácticamente desconocidos entre los profesionales que ejercen en las empresas. No digamos ya de la literatura aportada por los pocos profesionales que se han atrevido a teorizar sobre una función de la que hay muy poco escrito, o de las aportaciones de la psicología y sociología con sus investigaciones en transmisión de información y dinámica de grupos, reducidas a un mundo minoritario.

En este contexto, la Comunicación empresarial ha de afrontar su futuro dando respuesta a algunas interrogantes que condicionarán su futuro profesional como función ejecutiva dentro de la empresa, al mismo rango que cualquiera otra:

UNO. Es necesario dar consistencia científica a una profesión que ha descansado tradicionalmente en las aportaciones realizadas en el terreno de la Publicidad, el Marketing y las Relaciones Públicas, cuando no en el terreno indefinido de las relaciones personales. El camino recorrido hasta la década de 1970 se vio en gran medida interrumpido por el escaso éxito de la investigación en Comunicación dentro de la Universidad y por la falta de información entre el empresariado acerca de una función que es mucho más que "periodismo de empresa" como se le calificaba en las publicaciones de la década de 1980.

DOS. Es imprescindible clarificar un mercado laboral donde el intrusismo es el pan de cada día y donde las empresas se mantienen totalmente ajenas al mundo universitario y a la necesidad incuestionable de incrementar la calidad del producto a través de la calidad de sus recursos humanos. Incluso los planes de estudio de postgrado se mantienen totalmente ajenos a las tendencias de investigación en comunicación empresarial, cuando no al hecho elemental de que existen gabinetes de comunicación y de que la comunicación es en elemento del mix de Marketing de la empresa.

TRES. Se deben diferenciar los distintos tipos de Comunicación Empresarial y darles el mismo nivel ejecutivo dentro de la función de Comunicación. Así, por ejemplo, la Comunicación Interna debe ser gestionada desde la función de Comunicación al mismo nivel que el tradicional Gabinete de Prensa. Aunque muchos podamos estar de acuerdo en este punto, los estudios y encuestas realizados sobre la "realidad empresarial" actual nos revelan aún situaciones de hace dos décadas, fundamentalmente en el área estructural.

CUATRO. Se puede y se debe hacer Comunicación Integral, como se puede y se debe hacer Marketing Integral, concepto no demasiado moderno, como todos conocen. Es decir, hoy no se pueden plantear situaciones donde la Comunicación Empresarial se resuma en un subproducto de alguien haciendo boletines, notas de prensa o revistas de empresa. La Comunicación Empresarial debe estar perfectamente entroncada en el mix de Marketing de la empresa.

CINCO. Está naciendo una nueva manera de hacer Comunicación Empresarial, a la que podemos denominar la e-Comunicación de manos de las tecnologías de la información y la comunicación. Es una óptica que atraviesa toda la Comunicación y que entronca muy directamente con el Marketing, a la que algunos ya están denominado también como el Communication Mix. Posiblemente, aquella unidad que, en los próximos años, pretenda hacer Comunicación sin gestionar directamente la Comunicación Digital estará condenada al fracaso. Hoy Internet, y todos sus derivados, no debe ser un canal más donde colgar documentos, ajenos a la realidad del negocio y a la potencialidad de este instrumento.

¿Qué es la e-Comunicación? Una forma fácil de definirla sería la de aquella función que gestione la Comunicación a través de las TIC y que, en el ámbito interno, tendrá un papel muy destacado en las políticas de Gestión del Conocimiento organizacional. Al igual que los medios de comunicación tradicionales tendrán que reinventarse en Internet, la empresa tendrá que reinventar su forma de hacer Comunicación. La Comunicación hoy día es más una Central de Compras: hay que buscar sinergias entre canales, hay que planificar medios, hay que gestionar con criterios de cobertura de segmentos. Hoy la Comunicación es más Marketing que Prensa en los sentidos tradicionales de ambos términos. Piensen que hoy podemos planificar actuaciones informativas pensando en términos de Medios tradicionales, en Publicidad, en canales dirigidos a clientes, en comunicación vía cajeros automáticos, en pantallas y televisiones digitales en oficinas o en edificios, en promoción y patrocinio de actos, en orientación de empleados a la venta y perfecta conjunción de soportes internos y externos, en negocio vía comercialización de contenidos, etcétera.
SEIS. En materia de Comunicación, la Empresa y la Universidad deben caminar juntas imperiosamente. Hoy es totalmente imprescindible que la investigación en Comunicación se realice dentro de la empresa, que posee los elementos necesarios para contrastar hipótesis y avanzar sin perder de vista el mundo de sus aplicaciones prácticas. Algunas de las investigaciones comenzadas abren terrenos insospechados que podrían, por un lado, redescubrir una función ejecutiva, que no de staff como normalmente se pretende entre los propios profesionales, y por otro, abrir los ojos de los empresarios ante una función que tiene las mismas posibilidades, cuando menos, que la gestión de recursos humanos, hoy asentada e incuestionable en el ámbito empresarial. Ojalá en nuestros departamentos de comunicación pudiéramos realizar la investigación que demanda la universidad.

martes, febrero 15, 2005

Información y conocimiento


George Steiner, flamante Premio Príncipe de Asturias, dijo el día de la recepción del premio, con esa autoridad que dan los años, las muchas lecturas y una mente extraordinariamente lúcida, que "nunca antes habíamos tenido tanto información y tan poco conocimiento". La frase fue recogida en los informativos de la televisión, las radios y los periódicos, pero quedó al nivel de la Información y no en el plano del Conocimiento.

Mucha información y poco conocimiento. A primera vista –y posiblemente fue así- podríamos haberla interpretado como una definición de nuestra sociedad, donde los innumerables medios de comunicación nos envuelven con sus infinitos mensajes, que somos incapaces de interiorizar, es decir, de convertirlos en conocimiento y comprender, en consecuencia, el cómo de las cosas...

Pero Steiner seguramente iba mucho más allá. La Información es el estadio previo al Conocimiento, pero está por encima de la mera recolección de datos. En la escala de aprehensión de la realidad figuran, en primer lugar, los datos (números, cifras, estadísticas, bits...), de los que extraemos, por análisis, información sobre el mundo que nos rodea (el cuándo, el dónde, quién y cuál), que nos conducirá, por un proceso de interiorización y comprensión, a definir el cómo (conocimiento) antes de llegar al porqué último de las cosas, que en el terreno científico denominamos sabiduría o inteligencia.

Es un proceso de generación de valor en la pirámide informacional: una pirámide donde la base (los datos) significan cantidad máxima, y donde el vértice superior es la suprema expresión de la calidad. A mayor cantidad, menor calidad. Esta relación informacional es a menudo olvidada en las organizaciones, que se empeñan en intentar definir procesos de Gestión del Conocimiento o bien desde una óptica donde prima la arquitectura informática o bien desde ópticas que valoran la cantidad sobre la calidad, pensando que el conocimiento se genera desde la primera y no desde la segunda.

Pero aún más, el Conocimiento sólo tiene sentido en una organización si está basado en información capaz de generarle valor, es decir, si es capaz de definir previamente qué tipo de información puede sustentar alguna ventaja competitiva. ¿Y cómo se genera valor en una organización? Definiendo primero cuáles son sus objetivos estratégicos, y conociendo a fondo su "Capital Relacional" (clientes, reputación...), donde radica el objetivo último de su actividad económica, y su "Capital Estructural", donde se asienta buena parte de su filosofía y cultura, conceptos ambos de los que hablaremos en otro momento.
La capacidad implícita de aportar valor por parte de una información supone que la empresa está orientada a la acción, y que ese valor le generará ventajas competitivas que mejorarán su posición en el mercado. En pocas palabras, que la fortalecerán respecto a la competencia.

De ahí que una organización deba emprender, en primer lugar, acciones de sistematización de su conocimiento y del conocimiento que le resulta necesario (brecha que debe resolver el Gestor de Conocimiento) no a partir de la arquitectura de sistemas, sino, y sobre todo, a partir del análisis previo de qué acciones queremos generar y, en consecuencia, qué gap informacional debemos cubrir.

Y en segundo lugar, no olvidando que el proceso de generación de conocimiento es un proceso de comunicación y de aprendizaje, de transmisión de mensajes e interiorización de los mismos, que no se resuelve con una mera "puesta a disposición de", propia del área de sistemas, sino con una "puesta en común", característica de la comunicación humana, como muy bien definió el profesor Aranguren hace ya algunos años.

Steiner iba mucho más allá de definir nuestra época en términos de medios de comunicación, cosa ya realizada por muchos otros pensadores antes que él si fuera este su propósito: estaba hablado de lo que Pavez denomina como "la dimensión ontológica del conocimiento".

Complementariedad entre marketing interno y externo (y 5)


Por último, unas breves consideraciones sobre aquellas webs que están en una de las fases iniciales y quieren convertirse en un arma comercial para la empresa. Olvídense de la tecnología. La tecnología jamás sustituye la creatividad. Lo decía Baird, en el MIT, hace ya muchos años: "Technology is not enough". Hagan las cosas como se deben hacer: primero, analicen el entorno, a ustedes mismos, vean qué quieren conseguir, oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas, apliquen, en definitiva, lo que les ha enseñado la Facultad. Créanme, no hay nada mejor que eso. Baird tenía razón, y años más tarde vino el fracaso de las puntocom; algunos autores españoles hablan de la "hipnosis tecnológica" y otros de la "miopía tecnológica". Créanme: no hay nada mejor que un buen plan de negocio y que una estrategia de presencia en Internet. Cada empresa les dará un modelo, y cada una tiene sus aciertos. Pero no existe una fórmula definitiva y única que garantice el éxito. Por ejemplo, Si yo me dedicara al negocio de las librerías, remodelaría toda el comercio pensando en las enormes ventajas que me proporcionan las nuevas tecnologías como fórmula complementaria de la red física. En 1990 solucioné un caso del postgrado de Dirección Comercial que entonces estaba cursando sobre una cadena de producción y distribución de pan diseñando un sistema de comunicación por Intranet que redujera al mínimo la producción no vendida y se trabajara sobre pedido. Lo que hace Inditex en el textil, pero hace ya trece años, cuando poca gente hablaba de las aplicaciones de las TIC en la empresa.

lunes, febrero 14, 2005

Complementariedad entre marketing interno y externo (4)


Así definido el modelo de negocio en la Red, es claro que van a surgir dificultades a toda luz evidentes. Las más comunes, que seguramente ustedes habrán vivido en primera persona, son las de canibalización del negocio y efecto competencia interna. La primera consiste en que las redes tradicionales -físicas- de distribución se pueden ver perjudicadas por un trasvase de clientes al nuevo modelo de negocio; la competencia interna supone la creación de un nuevo competidor que curiosamente está dentro de la propia empresa, al permitir que la Red ofrezca productos y servicios a costes y precios ventajosos para el cliente. En el caso financiero es muy claro: una cuenta corriente no deja de ser un mero apunte contable, que se maneja a través de medios de pago de plástico. En Internet la remuneración de una cuenta corriente suele ser superior a la remuneración que se encuentra en una oficina física tradicional. Para el cliente, la marca es la misma y el beneficio de tener la cuenta en un nuevo modelo de distribución es perceptible. Las consecuencias: encarecimiento del pasivo e intensa competencia interna, que puede ser no deseable (o sí, en ciertos mercados con pocos operadores).

La coordinación de ambas redes de distribución parece a todas luces imprescindible. Ni la publicidad es la misma, ni las necesidades de comunicación, ni la promoción, ni los precios, ni los productos. Es decir, los elementos del marketing mix son radicalmente distintos, pero la empresa es la misma, y es necesario que ambos modelos de negocio sean perfectamente compatibles y no creen interferencias indeseables. Aunque también es bien cierto que los tradicionales departamentos de Marketing en la mayoría de las empresas no controlan en absoluto las diversas variables que intervienen en el mix, y al final sólo inciden en temas de imagen, identidad, publicidad y promoción, es decir, en comunicación en el más amplio sentido de la palabra.
De ahí la conveniencia que siempre he defendido, aún a pesar de las suspicacias que suscita, de que ambas áreas, marketing y comunicación corporativa, tengan una dependencia común. Coordinar con distintas dependencias funcionales ya es lo suficientemente complicado como para agravarlo aún más cuando se trabaja en el mismo campo.

En el caso de la comunicación interna esta necesidad es intuitiva a primera vista. El personal debe conocer en todo momento qué oferta de productos tiene un cliente que entra por la puerta de su oficina en Internet y en los canales tradicionales, y cuáles son sus características. La perfecta coordinación interfuncional es imprescindible para que no se produzcan situaciones a veces frecuentes, como la puesta en periodo de comercialización de un producto un día determinado, y que en ese día todavía no exista la información relativa al producto al alcance de empleados y usuarios navegantes, o también, y es un tema contemplado en las recientes recomendaciones de CNMV, que se disponga de todo el material informativo antes de la comercialización.

De igual forma, la vigilancia sobre la publicidad existente en todos los canales debe ser intensa, para que no se produzcan situaciones en las que se puedan encontrar campañas ya cerradas.

En el caso de los medios de comunicación, esta necesidad es más acuciante. Hoy la inmensa mayoría de los periodistas navegan por Internet. ¿Cuántas noticias no se han extraído de la Red antes de que las difundiera el propio departamento de comunicación empresarial? Hay periodistas especializados en navegar en las webs empresariales para extraer información con la que elaborar noticias. La perfecta coordinación de contenidos entre Internet e Intranet abarca también a los medios de comunicación tradicionales, como son las notas de prensa. Por ejemplo, una gran exposición que una entidad quiera presentar oficialmente en rueda de prensa no puede estar colgada en la Red antes de que se produzca esa presentación: se corre el riesgo de que algún medio se adelante y dé la primicia informativa.

Gestión de contenidos, en definitiva. Gestión de la comunicación, en el fondo. Y unidades que deben gestionar esos contenidos. Esta propuesta la hice hace casi diez años y entonces muchos me miraban con desconfianza. Hoy parece evidente. La tecnología no es la solución, sino el medio de conseguir un fin. Hoy doy un paso más: suprimamos las unidades de comunicación como tradicionalmente se las concibe: comunicación interna y prensa. No. Sólo Comunicación digital y Relaciones con los Medios de Comunicación. Hoy la comunicación por Internet y la comunicación por Intranet (externa e interna) se gestiona de la misma manera y con los mismos criterios. Incluso gran parte del futuro de las Relaciones con los Medios va a estar directamente vinculado a la e-Comunicación. El futuro no es la comunicación por papel ni siquiera en las empresas en las que no se cuenta con Intranet, aunque sólo sea por costes.

La coordinación se consigue con equipos interfuncionales para el desarrollo de proyectos, pero también con flujos de trabajo internos. Lo que hoy es algo generalizado (los famosos work-flows) hace unos años eran privilegio de unos pocos. Los flujos de trabajo permiten una mayor coordinación interfuncional y, al mismo tiempo, un mayor conocimiento de las tareas desarrolladas por cada unidad, lo que redunda en una mejor comunicación interna. Para el ámbito digital, hoy es posible encontrar sistemas tecnológicos que nos posibilitan coordinar nuestra comunicación interna y externa, pero también recabar una mayor información de nuestros usuarios para ofrecerles productos y servicios a su medida. Es el caso, por ejemplo, del sencillo sistema de Krasis, que nos proporciona buena información de clientes a través de un sistema de gestión de comunicación vía e-mail.

Información para el negocio, pero también información para el marketing y la comunicación. Sólo se puede mejorar aquello de lo que disponer de feed-back, de retroalimentación sobre su éxito o eficacia.

viernes, febrero 11, 2005

Complementariedad entre marketing interno y externo (3)

Ser transparente no significa ser completo en la información: sólo entraña que lo que se dice sea claro y comprensible. En definitiva, estamos hablando de forma y de lenguaje. Y la forma, en Internet, puede ser enormemente oscura (piénsese en el lenguaje hipertextual), y el lenguaje de por sí también, principalmente cuando se trata de términos técnicos, cuando no se hace un esfuerzo decidido por ponerse a la altura del nivel de entendimiento medio.

Las recomendaciones de CNMV van en esa dirección. Asegurar la calidad de la información significa disponer de ésta de la forma más rápida, clara y comprensible, y en esta tarea los canales digitales son definitivos.

Así las cosas, cuando una empresa se plantea estar en Internet, lo primero que debe decidir es cómo va a estar, qué utilidades le va a proporcionar Internet y cuáles son sus objetivos en la Red: es decir, definir estratégicamente el proyecto.

La realidad, en cambio, es distinta: muchas empresas se meten en Internet sin ese proyecto estratégico previo, y así nos encontramos tres modelos distintos: uno, de la empresa que está porque de alguna forma tiene que estar o está de moda. Son webs con un intervalo de actualización alto, generalmente de carácter informativo y estático.

Un segundo modelo es el de la empresa que sí sabe que tiene que estar de una forma activa en Internet e incluso se plantea las primeras tentativas de plataforma de negocio, interacción con el cliente y personalización de contenidos. Normalmente, estas webs están bajo la dependencia del área de Sistemas de la empresa cuando son de grandes corporaciones. En el caso financiero, también se dan casos de dependencia bajo el área de negocio.

El tercer modelo es el de la empresa que tiene en Internet un aliado al que le puede sacar un extraordinario provecho. Internet está personalizado por clientes, es decir, cada cliente tiene su contenido en función de su propia personalización y registro previo. Además, Internet sirve para generar negocio, y por supuesto, Internet es una forma de plasmar la propia filosofía empresarial en un nuevo modelo relacional empresa - públicos. Aquí se han definido perfectamente los diferentes roles funcionales que intervienen en el funcionamiento de esa mini empresa que es el site.

Este tercer modelo es difícil de encontrar. En Intranet es más posible. Se gestionan portales en función de perfiles de empleados, y se introducen procesos de gestión que permiten abaratar costes e incrementar la eficacia del sistema. En Internet, en cambio, son habas contadas. Porque dar este salto supone tener muy claro lo que se quiere: supone tener un modelo estratégico de presencia de marca en la Red, y actuar conforme a objetivos previamente definidos. La realidad, en cambio, suele ir al revés.

miércoles, febrero 09, 2005

Complementariedad entre marketing externo e interno (2)

¿Qué es una Intranet/Internet? Ya lo hemos visto: es una red de comunicación, la red más importante y más barata de la que puede disponer una empresa; es una red de distribución, con un enorme potencial de negocio; es una herramienta para la gestión: hoy nos permite deslocalizar la gestión de la empresa, incluso el trabajo como factor de producción; y es un imperativo legal, un marco que debemos tener presente en nuestras relaciones con clientes y empleados.

Cuando nos planteamos una web lo hacemos, en primer lugar, por costes y eficacia, y después, como canal de comunicación y distribución. Hasta ahora, se apostaba por la red por su potencial (de ahí la experiencia de las puntocom). Desde hace un tiempo, se apuesta por su potencial contrastado, es decir, por proyectos tangibles y bien fundamentados.

La web nos permite ahorrar costes. No voy a contarles experiencias individuales. Cualquiera que tenga una web podrá confirmarlo en primera persona. Simplemente, permítanme recordarles el estudio de SAP y Deloitte Consulting, recientemente difundido, que dice que un portal permite un retorno del 480% de lo invertido, automatizando procesos administrativos con ahorros superiores al 70%. La cultura digital irá reemplazando progresivamente la cultura del papel, y, por supuesto, los procesos basados en el papel: aprobaciones de vacaciones, partes de absentismo, gestión de formación, etc. Puede haber gente que discrepe de esta afirmación: sin embargo, la imprenta acabó con la transmisión de la cultura medieval, basada en los monasterios. Las nuevas tecnologías se implantan a una velocidad cada vez mayor en la sociedad: el 30 por ciento de los americanos accedió a Internet en sólo 7 años.

La web es una alternativa a la red física de distribución para cualquier negocio. Existen sectores donde es inmediata esta percepción, principalmente aquellos basados en meros apuntes informativos, como es el financiero, o en productos sin una clara distinción física, como es el editorial. Hoy puedo comprar cualquier título del mercado simplemente mirando sus características físicas (encuadernación, tamaño y papel) y, fundamentalmente, su precio. No es necesario que tenga el producto en la mano. Aquí el valor añadido lo da la distribución, y la red es un magnífico canal de distribución. Hoy puedo montar una gran librería en la red y asociarme con una empresa de logística que me sirva de almacén y me garantice la distribución de un día para otro. No entiendo a las librerías que te emplazan la entrega de títulos una semana o más. Están condenadas al fracaso.

Y por último, la web es una obligación legal. La normativa que se ha desarrollado en materia de transparencia va en esa dirección. Al fin y al cabo, "transparente" significa "claro, evidente, que se comprende sin duda ni ambigüedad". Es decir, se es transparente cuando un tercero lo juzga así, no cuando uno dice serlo. Esa voluntad de transparencia, de proporcionar cumplida información para facilitar el entendimiento y el conocimiento de nuestros clientes y empleados debe ser un principio de conducta de cualquier empresa. La normativa nos fija los mínimos de funcionamiento, pero la empresa no debe ponerse mínimos, al menos en un terreno hipotético. Luego, es bien cierto que a menudo no se puede decir toda la verdad, lo cual no significa que se dé licencia para mentir.

lunes, febrero 07, 2005

Complementariedad entre marketing externo e interno (1)

No hace mucho estuve en Madrid para impartir una conferencia sobre la complementariedad entre el Marketing Interno y el Externo, haciendo especial hincapié en la Comunicación. El Instituto de Fomento Empresarial, organizador de la jornada, me había pedido que desarrollara dos conceptos fundamentales: por un lado, la necesidad de que exista una estrategia empresarial en el ámbito de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, y por otro, que el marketing como conjunto de técnicas que han de promover un mayor conocimiento y ventas de la empresa y de los productos en el mercado, ha de estar presidido por una necesidad de complementariedad entre dos ámbitos que, generalmente, permanecen ajenos el uno al otro: el interno y el externo, intranet e internet, personal y clientes.

Ambas necesidades parecen evidentes, y más ante una realidad ya incuestionable, que es el entono digital, bien sea desde un punto de vista de uno de los elementos del marketing mix, como puede ser la comunicación, bien desde más de un elemento, planteándose una estrategia de negocio propia en Internet.

Las dos premisas parten de la necesidad de que las web empresariales tengan una definición clara y precisa de su función dentro de la empresa, incluso cuando son utilizadas sólo desde un punto de vista de comunicación. Hemos visto para qué sirve una web, el diseño y gestión de contenidos y cómo se puede utilizar en el Marketing. Todo ello porque hemos visto que el número de internautas ha crecido estrepitosamente en los últimos años, que los portales tienen una gran eficacia operativa y, además, suponen una importante fuente para la reducción de costes en las empresas, y que existen oportunidades de negocio y normativa legal a las que no podemos darle la espalda. Una empresa debe diseñar una estrategia de presencia en Internet en todos los ámbitos.

En el negocio bancario ha sucedido lo mismo que en otros sectores. Existen diferentes formas de posicionarse en el mercado y cada actor financiero ha diseñado su propia estrategia.

Sea cual sea la estrategia adoptada, el marketing de la empresa, y fundamentalmente su comunicación, ha de tener presente que hoy el peso de la comunicación digital es decisivo. En comunicación interna se ha vuelto trascendental; en comunicación externa va ganando posiciones a una velocidad cada vez más acelerada; en comercial está directamente vinculada a la estrategia de distribución que la empresa haya diseñado, y en corporativa, la normativa legal que busca la transparencia de los mercados (en definitiva, la mayor comunicación de la empresa con sus clientes) ha impuesto unas reglas de juego mínimas que no debemos olvidar. Hace unos años, dije en una tribuna semejante a ésta que aquella unidad de comunicación empresarial que dejara de lado la comunicación digital estaría condenada al fracaso en muy breve plazo. Aquella afirmación de finales de la década de los 90 sonaba rotunda y radical, pero el tiempo parece que la ha vuelto cada vez más creíble. De igual forma, cuando la CNMV, el año pasado, recomendó a las entidades que comercializaran productos financieros que diseñasen unos sistemas de transmisión de la información, tanto internos como externos, que garantizaran la calidad de la misma, esas recomendaciones, que ahora son tales, predicen un nuevo escenario en la comunicación empresarial. Ya no se trata simplemente de asegurar que llega la información, sino de garantizar su calidad. Y eso vale para Intranet y para Internet. Hoy, la mayoría de las entidades sólo piensan en gestionar canales y no en gestionar contenidos.

De igual forma, los estudios que se han realizado sobre periodistas (como el Deloitte and Touche), dibujan escenarios de relaciones con los medios de comunicación en los que es imprescindible contar con buenos sistemas de relación empresa-medios de comunicación basados en las nuevas tecnologías de la comunicación.

En cuanto a la comunicación comercial (publicidad, comunicación de productos), si la apuesta por Internet como medio de distribución es clara por parte de la empresa, este elemento del mix adquiere un papel decisivo. Si no fuera el caso, es decir, si la empresa no ha apostado por Internet como canal de distribución, esta variable del mix también sería decisiva, porque -y atendiendo al sector- las recomendaciones y normativas de los organismos y administraciones le otorgan un papel fundamental en las relaciones cliente - empresa.

Y, por supuesto, una web corporativa es el primer escaparate de la empresa al mundo, con un público potencial que supera los 500 millones de personas. La imagen que proporciona una web corporativa es la misma que extrae un cliente cuando entra en una oficina de la empresa: exactamente la misma, y cuando entendamos esto, le daremos a nuestra web la verdadera importancia que tiene. La imagen no es más que el resultado de las experiencias individuales de la persona con la empresa: y la experiencia con una web tiene la misma trascendencia que la experiencia extraída de un producto.

Normalmente hablamos de una web corporativa. Sin embargo, una web es como la propia empresa: puede haber un conjunto de funciones, dependencias, relaciones, que es necesario traducir al entorno digital. Realmente, una web es una mini empresa. Y una web puede ser, a su vez, un conjunto muy numeroso de sites, cada uno con su personalidad propia, aunque cada uno de ellas con su propia estrategia, y todos ellos con una estrategia general de marca, con una comunicación global y coordinada, y no necesariamente con un dominio propio. Supongo que muchos de ustedes habrán caído en la tentación de los dominios. Desde mi punto de vista, los dominios sobre áreas funcionales de la empresa presentes en Internet a menudo sólo reflejan su minifundismo funcional. No tiene sentido que la web corporativa no refleje en sí misma la variedad y diversidad de la empresa, y eso es perfectamente construible en un único dominio. Una apuesta por webs con dominios independientes debe ser el reflejo expreso de una estrategia de presencia perfectamente definida, y jamás de una forma de separación funcional de diversos ámbitos de la empresa. A veces se habla de web corporativa, y se relegan el resto de la webs a un segundo nivel. Craso error. La empresa es todos sus empleados, todos sus departamentos, todos sus productos...

viernes, febrero 04, 2005

La información en las sociedades cotizadas

Publicado en Círculo de Dirigentes, nº 67-68, diciembre 2003 - enero 2004.

Tras el Código Olivencia y fundamentalmente tras la Ley Aldama, las sociedades cotizadas están haciendo un esfuerzo importante por adaptarse a la "Ley de Transparencia" (Ley 26/2003) y, en general, por adoptar unas normas de buen gobierno y conducta informativa que se traduzca en un mayor conocimiento del funcionamiento de los mercados cotizados, por cuanto éstos operan con inversores que demandan imperiosamente información detallada, como propietarios que son, de lo que acontece en la empresa y de cómo actúa en el mercado. Sin embargo, cabe esperar que estas normas se vayan haciendo extensivas al resto de las empresas, al menos en aquellos requisitos que podríamos considerar "mínimos" y comunes al conjunto de las sociedades mercantiles.

Estas recomendaciones y normas de conducta han tenido especial eco en los capítulos referentes al buen gobierno, con la creación de las comisiones establecidas, como la de Auditoría o Retribuciones, pero han pasado más desapercibidas en el área de la información, siendo ésta un capítulo clave en la búsqueda de esa transparencia del mercado a la que aspira el legislador. Si, además, la empresa se embarca en una política decidida de responsabilidad social (nueva denominación de los que antes se conocía por marketing social) e implanta una estrategia de "diplomacia corporativa" (nuevas expresión del conocido y legítimo lobby anglosajón) conforme a las tendencias que se detectan en las empresas modernas, y tenemos en cuenta las profundas transformaciones que las nuevas tecnologías de la comunicación están provocando en las funciones tradicionales de las organizaciones, nos encontramos con un escenario interno que exige la toma de decisiones estratégicas que van a afectar directamente al modus operandi de las funciones de Comunicación y Marketing y que tendrán un reflejo casi instantáneo en la percepción de sus diferentes públicos.
Así, aunque la Ley 26/2003, de 17 de julio, obliga a las sociedades cotizadas a disponer de una página web (art. 117.2), cuya inexistencia se castigará por el artículo 100 de la LMV, y sus contenidos se reservan a la decisión del consejo de administración, es a toda vista evidente que la Dirección de Comunicación de la empresa va a verse fuertemente condicionada por esas medidas, por lo que debería tener voz en cualquier decisión que pudiera tomarse al respecto aunque sólo sea para determinar cuáles serán los ejes de comunicación diferencial de su compañía respecto a la competencia. Aún más, el dircom debe velar porque se cumplan las decisiones establecidas en el consejo, que debe adoptar como "requisitos mínimos" de funcionamiento para, a partir de ahí, establecer una estrategia comunicativa que aporte auténtico valor añadido a una exigencia legal que cabe presumir que será cumplida por igual por todas las empresas.
El informe recientemente publicado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores sobre el grado de cumplimiento de las exigencias informativas en materia de contenido en las webs de las empresas que cotizan en mercados regulados es muy ilustrativo. Se trata de un informe del pasado mes de noviembre realizado mediante el análisis de las webs de 232 empresas, de las cuales 82, más del 35 por ciento, se concluyó que no tenían web. En los tres capítulos analizados, Información general, Información sobre la Junta e Información sobre el Consejo de Administración, no hubo una sola empresa que recogiera todos los subcapítulos considerados. Analizando cada uno de ellos, los resultados fueron muy dispares, si bien las empresas del Ibex solían recoger porcentajes bastante superiores en grado de cumplimiento que las empresas del Mercado Continuo y que las que cotizaban en corros. Y no hay que olvidar que muchas de esas webs tienen un tráfico diario muy superior a la inmensa mayoría de los periódicos ya sea en papel o en Internet.

Todas ellas, sin embargo, adolecen de un claro enfoque comercial, dice la CNMV, que minusvalora la información corporativa o financiera, aún a pesar de que son estos capítulos precisamente los que potencia el nuevo marco normativo. Cabe suponer que este enfoque nace precisamente de un papel incierto o poco representativo de la función de comunicación de las empresas, que en muchos casos se ve reducida a ese papel de hace dos décadas en el que se primaba la óptica de relaciones con los medios de comunicación sobre la óptica de Comunicación Integral.

A mayores, la CNMV está adoptando principios y recomendaciones que afectan incluso a la estrategia de comunicación interna de las empresas. Un ejemplo significativo es el Manual de Procedimientos para las entidades comercializadoras que deberá recoger los circuitos informativos internos y establece obligaciones de conservar informaciones en el tiempo incluso sin rango normativo.

El reciente estudio "Value Reporting" de PricewatergouseCoopers incide también en este tema, analizando aquellos indicadores que no tienen un reflejo directo en los números de la empresa pero que sí considera importantes para el mercado, como puede ser la marca, los clientes o los empleados.

Ser transparente en un mercado como el actual significa mucho más que hacer notas de prensa de los actos organizados; significa adoptar corporativamente una filosofía de actuación donde prime la veracidad, la calidad y la operatividad como criterios de funcionamiento en nuestras relaciones con clientes, proveedores y empleados. A partir de ahí, se adoptan unos instrumentos que permitirán a las empresas relacionarse con el mercado de forma que éste puede obtener sus propias conclusiones partiendo de elementos de juicio perfectamente armonizados. Unos instrumentos que son, por una parte, de carácter contable, en los que se debe caminar hacia la armonización internacional; por otro, financiero, recogidos en la Ley Financiera, el Informe Aldama y la Ley de Transparencia, y por último, de carácter comunicativo, con aquellos elementos que, además de estar contenidos en las normas y recomendaciones citadas, están contemplados en la estrategia de comunicación de la empresa. En un futuro más o menos inmediato, el marco normativo se convertirá en un marco de "mínimos", pero sólo la estrategia de comunicación permitirá aportar valor añadido a exigencias normativas que sea perfectamente percibido por el mercado.

Las exigencias jurídicas podrán cumplirse aportando información, pero el valor de los diversos indicadores estará condicionado por las estrategias adoptadas por cada empresa. Así, un simple índice de rotación es un dato en una memoria, pero puede ser el eje de comunicación de Bankinter, que ha conseguido rebajarlo en su plantilla en más de 1 punto para proyectarlo como indicativo del sistema de relaciones estables con toda su clientela, aportando indicadores complementarios sobre satisfacción de clientes y calidad de servicio. Una simple exigencia contable se convierte en un eje de comunicación que preside la estrategia de marca de la empresa. Lo mismo podríamos decir del sistema de evaluación de la reputación corporativa de Telefónica, que le permite dar valor monetario a sus marcas, o de los indicadores que resaltan muchas otras empresas.

En cuanto a Internet, si bien la exigencia de la web es un imperativo legal, cabe suponer que, una vez cumplidos esos mínimos, la estrategia de presencia de marca en Internet debe ir mucho más allá y aportarle un valor diferenciador característico. Un informe de la Corporación Vignette, publicado en 2002, evaluaba en unas veinte el número medio de webs internas o externas que tenía la empresa moderna, y todas ellas articuladas en torno a un único concepto: Información Empresarial. Es inconcebible pensar que la decisión de plataforma informática no sea una decisión estratégica para la empresa, pero también lo es que la decisión de gestión de contenidos no lo sea, justo en un momento en que se producen anualmente 1,5 por 1016 Magabites de información nueva o reciclada y que todos sepamos que la capacidad de asimilación de información por parte de la persona es limitada. Qué decir, cuándo y cómo es una decisión estratégica que puede afectar al mercado en el que opera la compañía o a su propia red de ventas. Y pensemos en las enormes economías de escala que presenta el mercado informativo cuando se manejan volúmenes de información importantes a través de diferentes canales, así como las crecientes incongruencias que se detectan en materia de presencia de marca en Internet cuando las necesidades individuales o funcionales se solucionan con decisiones ajenas a la estrategia total de la empresa.

Hoy es imposible pensar que se puede desarrollar un Plan de Comunicación sin tener en cuenta este nuevo marco normativo y las repercusiones de las decisiones tecnológicas adoptadas.

jueves, febrero 03, 2005

Aprender de las crisis

Leo con suma atención un artículo de un docente de una universidad argentina sobre las lecciones aprendidas en la profunda crisis económica que vivió el país en 2002. Todas las organizaciones tienen una oportunidad única de adquirir conocimiento y mejorar su calidad si aprovechan los numerosos escenarios, actos y crisis vividas en su operatoria diaria. Sin embargo, muchas de esas ocasiones de aprendizaje se pierden porque no se adoptan los procesos necesarios para sistematizar el conocimiento adquirido. Es decir, se reconoce el fallo pero no se adoptan las medidas necesarias para corregirlos en el futuro.

Supongamos, por ejemplo, una empresa del sector de la distribución de productos de alimentación que prepara el lanzamiento de un servicio nuevo. Tras planificar táctica y estratégicamente la campaña, y llegado el momento, se detectan ineficacias y problemas no contemplados en su diseño. Lo lógico sería que las diversas unidades involucradas en el lanzamiento se sometieran a un análisis serio que permitiese extraer las conclusiones necesarias para incorporarlas al conocimiento existente en la empresa sobre lanzamiento de productos y servicios. En definitiva, convertirían una debilidad en una fortaleza futura, y crearían un proceso interno de gestión de ese tipo de actos con elementos en permanente cambio y ventajas competitivas frente a la competencia. De la misma forma, se reforzarían los puntos que se hubieran detectado como claves para el éxito.

Sin embargo, a menudo se cae en la crítica fácil y el derrotismo generalizado, y lo que es una lección única en tal magisterio empresarial se vuelve un espejo en el que mirar los defectos de una estructura. En este sentido hay que contemplar los trabajos de Cross y Baird en el MTI, y este trabajo de Mosteiro sobre la crisis argentina.

El autor articula su análisis planteándose qué ha aprendido en materia de recursos humanos quien analizó la evolución del caso argentino: por un lado, que el proceso de recortar costes reduciendo personal con talento hundió a las empresas en un coste mayor a medio plazo, puesto que recuperarlo les está costando más del doble de lo que ahorraron en su día; por otro, que al empleado con talento fue preciso no sólo atenderle en los niveles inferiores de la escala de necesidades de Maslow sino también a través de una política de comunicación interna intensa, y, finalmente, que la pérdida de talentos ha provocado que se rebajara la calidad de los recursos humanos del país en comparación con los países que han recibido esos "cerebros", por no entrar en comparativas de empresas dentro del mismo sector. Y más teniendo en cuenta que Argentina nunca ha tenido una cultura exportadora de talentos, sino todo lo contrario, ha sido importadora a través de las muchas empresas de otros países que se han instalado allí. La crisis ha provocado que los argentinos se hayan planteado ya como una alternativa la movilidad fuera del país, lo que se traducirá, a su vez, en un nuevo incremento del coste de retención de los talentos.

De todos estos costes ya hay estimaciones oficiales en Argentina y constataciones prácticas en sus empresas.