Así definido el modelo de negocio en la Red, es claro que van a surgir dificultades a toda luz evidentes. Las más comunes, que seguramente ustedes habrán vivido en primera persona, son las de canibalización del negocio y efecto competencia interna. La primera consiste en que las redes tradicionales -físicas- de distribución se pueden ver perjudicadas por un trasvase de clientes al nuevo modelo de negocio; la competencia interna supone la creación de un nuevo competidor que curiosamente está dentro de la propia empresa, al permitir que la Red ofrezca productos y servicios a costes y precios ventajosos para el cliente. En el caso financiero es muy claro: una cuenta corriente no deja de ser un mero apunte contable, que se maneja a través de medios de pago de plástico. En Internet la remuneración de una cuenta corriente suele ser superior a la remuneración que se encuentra en una oficina física tradicional. Para el cliente, la marca es la misma y el beneficio de tener la cuenta en un nuevo modelo de distribución es perceptible. Las consecuencias: encarecimiento del pasivo e intensa competencia interna, que puede ser no deseable (o sí, en ciertos mercados con pocos operadores).
La coordinación de ambas redes de distribución parece a todas luces imprescindible. Ni la publicidad es la misma, ni las necesidades de comunicación, ni la promoción, ni los precios, ni los productos. Es decir, los elementos del marketing mix son radicalmente distintos, pero la empresa es la misma, y es necesario que ambos modelos de negocio sean perfectamente compatibles y no creen interferencias indeseables. Aunque también es bien cierto que los tradicionales departamentos de Marketing en la mayoría de las empresas no controlan en absoluto las diversas variables que intervienen en el mix, y al final sólo inciden en temas de imagen, identidad, publicidad y promoción, es decir, en comunicación en el más amplio sentido de la palabra.
De ahí la conveniencia que siempre he defendido, aún a pesar de las suspicacias que suscita, de que ambas áreas, marketing y comunicación corporativa, tengan una dependencia común. Coordinar con distintas dependencias funcionales ya es lo suficientemente complicado como para agravarlo aún más cuando se trabaja en el mismo campo.
En el caso de la comunicación interna esta necesidad es intuitiva a primera vista. El personal debe conocer en todo momento qué oferta de productos tiene un cliente que entra por la puerta de su oficina en Internet y en los canales tradicionales, y cuáles son sus características. La perfecta coordinación interfuncional es imprescindible para que no se produzcan situaciones a veces frecuentes, como la puesta en periodo de comercialización de un producto un día determinado, y que en ese día todavía no exista la información relativa al producto al alcance de empleados y usuarios navegantes, o también, y es un tema contemplado en las recientes recomendaciones de CNMV, que se disponga de todo el material informativo antes de la comercialización.
De igual forma, la vigilancia sobre la publicidad existente en todos los canales debe ser intensa, para que no se produzcan situaciones en las que se puedan encontrar campañas ya cerradas.
En el caso de los medios de comunicación, esta necesidad es más acuciante. Hoy la inmensa mayoría de los periodistas navegan por Internet. ¿Cuántas noticias no se han extraído de la Red antes de que las difundiera el propio departamento de comunicación empresarial? Hay periodistas especializados en navegar en las webs empresariales para extraer información con la que elaborar noticias. La perfecta coordinación de contenidos entre Internet e Intranet abarca también a los medios de comunicación tradicionales, como son las notas de prensa. Por ejemplo, una gran exposición que una entidad quiera presentar oficialmente en rueda de prensa no puede estar colgada en la Red antes de que se produzca esa presentación: se corre el riesgo de que algún medio se adelante y dé la primicia informativa.
Gestión de contenidos, en definitiva. Gestión de la comunicación, en el fondo. Y unidades que deben gestionar esos contenidos. Esta propuesta la hice hace casi diez años y entonces muchos me miraban con desconfianza. Hoy parece evidente. La tecnología no es la solución, sino el medio de conseguir un fin. Hoy doy un paso más: suprimamos las unidades de comunicación como tradicionalmente se las concibe: comunicación interna y prensa. No. Sólo Comunicación digital y Relaciones con los Medios de Comunicación. Hoy la comunicación por Internet y la comunicación por Intranet (externa e interna) se gestiona de la misma manera y con los mismos criterios. Incluso gran parte del futuro de las Relaciones con los Medios va a estar directamente vinculado a la e-Comunicación. El futuro no es la comunicación por papel ni siquiera en las empresas en las que no se cuenta con Intranet, aunque sólo sea por costes.
La coordinación se consigue con equipos interfuncionales para el desarrollo de proyectos, pero también con flujos de trabajo internos. Lo que hoy es algo generalizado (los famosos work-flows) hace unos años eran privilegio de unos pocos. Los flujos de trabajo permiten una mayor coordinación interfuncional y, al mismo tiempo, un mayor conocimiento de las tareas desarrolladas por cada unidad, lo que redunda en una mejor comunicación interna. Para el ámbito digital, hoy es posible encontrar sistemas tecnológicos que nos posibilitan coordinar nuestra comunicación interna y externa, pero también recabar una mayor información de nuestros usuarios para ofrecerles productos y servicios a su medida. Es el caso, por ejemplo, del sencillo sistema de Krasis, que nos proporciona buena información de clientes a través de un sistema de gestión de comunicación vía e-mail.
Información para el negocio, pero también información para el marketing y la comunicación. Sólo se puede mejorar aquello de lo que disponer de feed-back, de retroalimentación sobre su éxito o eficacia.
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