martes, abril 19, 2005

La memoria de la empresa y el IDEM


La memoria de la empresa
La memoria es una inmensa red neuronal conectada entre sí y en permanente estado de transformación que se estimula por asociación. Desde Luis Vives, a Hume, Locke, Wundt o Cajal, este concepto de la memoria se extendió por la literatura filosófica y médica a lo largo de los siglos hasta que lo retomaron Hayek y Hebb a medios del siglo XX. Las investigaciones han recalcado el papel decisivo del hipocampo en la memoria, precisamente de una parte del cerebro que es también decisiva en la conducta emocional del hombre. Memoria y emoción van juntas fisiológicamente y, como se encarga machaconamente de decirnos Daniel Goleman, la inteligencia también es emocional.

Las empresas son como las personas. El Derecho lo ha comprendido perfectamente y tanto hombres como organizaciones son "personas". Bernstein lo diría en sus libros de management con ejemplos muy ilustrativos: una empresa es una persona, con su personalidad, su identidad, su cultura y su forma de expresarla. La memoria de la empresa está en la multitud de conexiones que se establecen entre sus trabajadores, pero también entre sus redes tecnológicas y entre éstas y los empleados. Cuando un ser humano muere, su memoria jamás ha llegado a su expresión límite, en circunstancias normales. Cuando una empresa muere, se pierde toda su memoria, todo el conocimiento acumulado, toda su experiencia.

Teniendo presente este símil, se puede comprender perfectamente cómo influye la perdida de capital humano (prejubilaciones, regulaciones...) en la memoria de la empresa, en su cultura y en su forma de afrontar el futuro. Sin afirmar que siempre sea una tragedia, puesto que la renovación de puntos sinópticos puede facilitar ciertos procesos de transformación cultural, cualquier medida en este sentido debe ser analizada también desde un punto de vista sociológico-cultural y no sólo financiero. Podemos salvar un balance, pero dañar irremediablemente nuestro futuro, nuestra imagen en el mercado, nuestra identidad, nuestra memoria histórica que nos dice quiénes somos, de dónde venimos y a dónde queremos llegar, las conexiones neuronales ya establecidas, quizá dejando polos aislados que terminarán muriendo y agrandando el daño realizado...

Este símil también explica por qué es tan difícil cambiar procesos culturales en la empresa. No se trata simplemente de que llegue alguien nuevo con nuevas ideas; es preciso cambiar las formas de asociación ya establecidas, las conexiones neuronales de la empresa, su carácter y temperamento. Muchos de los fracasos de quienes se asoman a una empresa con ideas innovadoras radican en esta evidencia: no se cambia a una persona de un día para otro, hay que hacer las cosas como si se iniciase un proceso de formación preestablecido para un estudiante que ya lleva muchos cursos encima. La transformación es paulatina y la "rutina de las soluciones", esas asociaciones ya establecidas que unen puntos para resolver problemas de la misma forma que funcionaron en ocasiones anteriores, se ven matizadas y completadas con nuevas asociaciones en un permanente estado dinámico hacia la acción y la innovación. Quizá la peor muerte de la empresa se produzca cuando cae en un estado permanente de abulia donde la rutina sustituye a la innovación y donde el capital humano se ve sustituido por el estructural.

martes, abril 12, 2005

Estructura y comunicación


Repaso con suma atención una colección de artículos compilados por Alfred Smith y editados en Buenos Aires hace ya un cuarto de siglo. Todos los artículos se refieren al influjo de la Comunicación en las organizaciones y, entre otros muchos, hay autores muy conocidos, como Leavitt, Herbet Simon, Rosenberg, Bavelas, etc.

Son de gran interés, principalmente en lo que atañe a las conclusiones obtenidas tras la realización de experimentos prácticos en torno a las distintas variables de la comunicación en las organizaciones. Pero, sobre todo, inciden en un mundo que hoy, veinticinco años después, sigue siendo totalmente desconocido entre quienes dirigen la función de la comunicación organizacional en nuestro país.

Me voy a referir en este artículo al trabajo de Simon y Guetzlow sobre el influjo de las redes de comunicación sobre la organización y el desempeño en los grupos orientados hacia la tarea, que partió a su vez del trabajo realizado por Bavelas, Smith y Leavitt sobre el efecto de las pautas de comunicación en el funcionamiento de los grupos, en el que se había "troceado" la información entre los diferentes miembros de un grupo, que después deberían reunirla para tomar finalmente una decisión.

No voy a entrar en el caso práctico diseñado por los dos autores, pero sí me voy a referir a sus interesantísimas conclusiones.
En primer lugar, la evidencia de que las restricciones comunicativas no influyen directamente sobre el desempeño de las tareas. Aún más, las redes en rueda (dos niveles jerárquicos, más altas restricciones de comunicación y un puesto líder), se organizan antes que otras redes con menores restricciones comunicativas y desarrollan sus tareas, al menos en un primer momento, en más breves plazos de tiempo. Y para mayor abundamiento, una de las causas de la dificultad en la organización de otras redes con menos restricciones comunicativas radica precisamente en el esfuerzo que deben realizar para desechar canales de comunicación que potencialmente tienen a su servicio.

En segundo lugar, los grupos que implican tres niveles jerárquicos eran más lentos que los grupos con dos niveles, pero los grupos multicanales (cada miembro puede comunicarse con todos los restantes), a medida que avanzan en "experiencia" en la resolución de problemas, se equiparan en velocidad a los grupos en rueda. De esta forma, esos grupos se organizan más lentamente que los de rueda, pero llegan a un desempeño óptimo al cabo de un cierto número de pruebas. De aquí la importancia de no desechar este tipo de estructuras por su complejidad de organización a corto plazo.

Y en tercer lugar, el número promedio de mensajes totales intercambiados para la resolución de la tarea, en una red en círculo (puestos simétricos en sus posiciones, tres niveles jerárquicos) era de 389 mensajes, frente a los 177 de una red en rueda. Es decir, a mayor complejidad organizativa, mayor número de mensajes necesarios para la resolución de una tarea.

Los autores concluyen a la luz de estos experimentos: "Los hallazgos son, para el experto en comunicaciones prácticas que trabaja en la industria o en el gobierno, una advertencia en el sentido de que un cambio en la estructura de las comunicaciones puede tener consecuencias muy diferentes sobre la eficiencia de la organización para manejar los cambios que se producen en su propia estructura".

Es decir, los cambios de comunicación interna de una organización afectan a su eficiencia.

Para aquellos interesados en el tema, les propongo el estudio de unas cuantas organizaciones de una sector cualquiera para ver cómo se relacionan sus redes de comunicación interna y sus niveles de eficiencia organizativa. Quizá de la simple comparación podamos ya extraer más conclusiones.

jueves, abril 07, 2005

Technology is not enough


Cuando en el año 2000 la revista Trend Management realizó una encuesta entre 1.623 empresas sobre la Gestión del Conocimiento, obtuvo resultados que se suelen olvidar a la hora de desarrollar programas en esta área (KPM). Entre ellos, un error común en todas las organizaciones: el 61% de las empresas detectaban una sobrecarga de información y la consecuente falta de tiempo para su procesamiento humano (es decir, para generar conocimiento), y una de cada cinco empresas achacaba el fracaso de sus programas a la falta de comunicación.

Cuanto más analizamos las experiencias de las empresas que se adentraron en el necesario -por otra parte- camino de la KPM, observamos que en todas ellas subyace un elemento común: la creencia de que el conocimiento radica en las personas y no en las tecnologías, creencia a la que en ocasiones se llega tras fracasos importantes. El conocimiento es producto del aprendizaje, y una organización sólo puede aprender, como muy bien afirma KPMG Consulting, en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender "y deseen hacerlo".
Este deseo no se genera tecnológicamente, sino humanamente, y en él tiene un papel decisivo lo que hasta poco denominábamos Motivación.

Hace un tiempo le planteé a un prestigioso consultor internacional en el área de la Comunicación Empresarial la posibilidad de investigar experimentalmente la posible relación entre Información y Motivación, es decir, establecer si en una organización el incremento de Información va íntimamente ligado (como suele ser creencia común) al incremento de Motivación y cuáles son los posibles factores de la primera que pueden repercutir en la segunda.
A todas luces parece evidente -me contestó- que ambas están relacionadas, pero no acabo de ver para qué me sirve evidenciar "lo que ya es evidente".

Aquella respuesta, viniendo de tal autoridad, me trajo de cabeza algunas porque, para mí, la supuesta evidencia de la relación Información-Motivación no era más que un lugar común que nadie, que yo supiera, había demostrado, y sí, en cambio, veía a todas luces el beneficio de tal investigación para nuestras organizaciones, principalmente para los gestores de su Comunicación, y cómo no, para cualquier programa de KPM que se desarrolle.

Esto me recuerda la metedura de pata solemne y ridícula de aquel prestigioso premio Nobel de Física que en 1928, tras el descubrimiento de la ecuación que gobernaba el electrón, predijo que la Física se "cerraría" en seis meses. A veces la genialidad roza la estupidez. Recordemos el principio que gobernaba la vida de Rabi, físico que también consagró su vida al estudio de la estructura del átomo, que se enorgullecía de regir el discurso de su pensamiento mediante la pregunta que le hacía su madre todas los días, siendo niño, cuando venía del colegio: "¿Has hecho hoy alguna buena pregunta?".

De ahí que siempre me permita recordar el título del artículo de Rob Cross en la Sloan Management Review: "Tecnology is not enough". Al que habría que añadirle: Why?

martes, abril 05, 2005

Claves económicas


Hay dos claves económicas que subyacen en la información económica que se debate en las tribunas públicas de los medios: la tecnología, cuyo desarrollo ha permitido sustituir los recursos naturales como elemento estratégico de los poderes nacionales, y el capital humano, la inteligencia y la creatividad al servicio de la empresa. Son las habilidades de la "nueva economía", que decía Daniel Bell ya a comienzos de los 90. En definitiva, inteligencia artificial e inteligencia natural o, lo que es lo mismo, la sustitución de las tecnologías mecánicas por las tecnologías intelectuales.

La pérdida del poder inherente a la propiedad de los recursos naturales (a excepción, quizá, del petróleo, cuya protagonismo algunos aventuran que decaerá a partir de la década del 2010) ha sido producto de los avances científicos obtenidos desde que la ciencia de los materiales se centró en las propiedades de los elementos y no en sus características físico-químicas.

El decaimiento de esta fuente de poder hundió aún más aquellas naciones cuyo peso geoestratégico tenía su origen en los recursos naturales, al tiempo que el crecimiento basado en las TI permitió una profunda transformación económica, el nacimiento de nuevos mercados "virtuales" y el auge de la clase técnica y profesional en las empresas, cuya capacidad intelectual fuerza las estructuras jerárquicas habituales y exige nuevos planteamientos de gestión en los recursos humanos, que encaucen las potencialidades de los trabajadores hacia las direcciones deseadas de una forma democrática y participativa.

Hoy debemos contemplar el desarrollo de las sociedades de forma que articule perfectamente las tres infraestructuras: por un lado, las físicas, directamente relacionadas con los sistemas de transporte tradicionales (viario, marítimo, carretera, aéreo); por otro, las infraestructuras energéticas, que deben sustentar el desarrollo de la economía (eléctrica, gas, térmica, eólica...); y, por último, lo que está sosteniendo a las "nuevas empresas": la infraestructura de la información, que permite la dirección globalizada de empresas con una distribución de tipo productivo.

El protagonismo, pues, de la tecnología no ofrece ninguna duda para nadie. Hoy todos alaban las virtudes de la red como mercado, como canal de distribución, como elemento de desarrollo de las más prósperas economías..,. pero aún no hablamos lo suficiente del segundo elemento, de la capacidad intelectual, del hombre, que habrá de configurar su entorno social de la forma más óptima para sus propios intereses, sin esperar a probables fracturas sociales (relaciones intra-empresariales, formas de aprendizaje y educación, formas de socialización, diálogo occidente/países cada vez más hundidos en su vinculación a los recursos naturales...).

De la tecnología de la Información hay que dar el salto a la tecnología del conocimiento, que se alcanza sumando algebraicamente a la información la experiencia del ser humano.

Después de todo, la historia del hombre ha sido la historia de sus utensilios y, a la par, la historia de las ideas que se fueron conformando junto con ellos, en una perfecta simbiosis.

viernes, abril 01, 2005

La nueva comunicación interna

¿Qué es "la nueva comunicación"? Fundamentalmente, una nueva manera de entender nuestra función en la sociedad de la información. Al igual que denominamos «Nueva economía» a un sector caracterizado por ser el prototipo de la Sociedad de la Información, utilizo el término de Nueva Comunicación, y más concretamente el de Nueva Comunicación Interna, para caracterizar una óptica distinta de afrontar la función de Comunicación dentro de la empresa.

Muchos creen que el término de Nueva Economía es característico de estos últimos años, y no es así. En los 80 se hablaba ya de la «nueva economía» que regiría las sociedades post-industriales de la información.

Recuerdo un artículo de Daniel Bell en 1991, definiendo cuáles serían las características de las empresas ante el nuevo milenio, en el que ya utilizaba ese término, e incluso un trabajo de Federico Verona, en la Universidad de California, de 1994, hablando de las repercusiones de las nuevas tecnologías en el ámbito de la Comunicación.

De la misma forma, muchos de los temas que implica esta Nueva Comunicación que menciono no son en absoluto originales; todo lo contrario, son temas que numerosos compañeros han expuesto a lo largo de su trayectoria profesional como fruto de la experiencia.

Lo único que pretendo, pues, es poner de relieve que en estos momentos, nosotros como profesionales debemos abrir más que nunca los ojos a nuestro entorno y ser conscientes de que los cambios que se están produciendo en él afectarán de forma radical a nuestro trabajo.
Perdón, ya le han afectado.

Integrar toda la información en la empresa

Estamos habituados a hablar de comunicación interna en los mismos términos que hace veinte años. Pensamos que el perfil del comunicador interno deberá ser un hombre de recursos humanos, a veces periodista, encargado de la información sociolaboral destinada al personal de la empresa, y entre cuyas competencias se encuentran la gestión de los tablones de avisos, de la revista, boletines informativos, a veces también las convenciones u organizaciones de índole corporativo, etc.

Miren a su alrededor y pregunten cuántos de esos mismos responsables son los encargados, por ejemplo, de gestionar la información normativa y de procedimientos de la empresa.

¿Qué es lo que tiene esa información que deba excluirse del circuito informativo interno? ¿Acaso sus contenidos la hacen diferente, y no responde, por tanto, a los mismos principios que el resto de la información? ¿Habremos, sin darnos cuenta, descubierto algo que rompa los sagrados preceptos de la comunicación?

Incluso, si me permiten un planteamiento un tanto radical (como de hecho me gustar serlo a la hora de tratar estos temas): si existen otras funciones que realmente deban ser las encargadas de emitir esa información, ¿por qué contratar profesionales de la Comunicación Interna? Seamos consecuentes y ahorrémonos ese dinero.

En el ámbito de las empresas que usen intensivamente las nuevas TI se debe suprimir los límites tradicionales entre los tres grupos de información a que se refiere Horacio Andrade: información operativa, información socio-laboral e información de carácter institucional.

Las nuevas tecnologías implican que el destinatario de nuestra información, al igual que nuestro cliente, no discernirá entre sus diversos modos de acercamiento a la empresa.

Al igual que para un cliente su forma de relación con la empresa se producirá indistintamente a través de un 902, una oficina tradicional, un servicio de banca telefónica o de banca virtual, etc., un cliente interno nuestro, un empleado, no distinguirá la información porque la haya emitido uno u otro emisor; sólo sabrá si la entiende (comprensión), si le ha interesado (adecuación de contenidos a destinatarios), si le ha atraído (presentación), si la ha asimilado (adecuación originalidad-redundancia).

No debemos pensar con letras de molde estampadas en papel.

Nuestra gran desgracia es que estamos educados en términos que no nos sirven, y esa es la gran ventaja que tienen los chavales que ahora comienzan a dominar la informática mejor que el bolígrafo.

Estamos trabajando en términos del periódico tradicional. Ustedes, cuando abren un diario, seleccionan lo que quieren leer sabiendo que la información ya se la ofrecen agrupada en secciones, y así pueden elegir lo que quieren recibir.

No existe un periódico de interés general, exclusivamente Nacional o exclusivamente Opinión, etc.

Efectivamente, existen periódicos económicos y deportivos, pero los grandes diarios informativos «generales» agrupan las noticias de interés para todos los lectores, y no exclusivamente para un segmento del mercado, como hace, por ejemplo, el Cinco Días o el Marca.

Nosotros, en nuestras empresas, debemos hacer información general.

En nuestras empresas -y hablando siempre en términos generales, sin referirme a ninguna en concreto- estamos trabajando con la óptica de segmentos, con la óptica de contenidos, cuando lo que procede es la óptica de integración de medios, porque así va a ser nuestro futuro.

Este es el gran error de los periódicos que se introducen en Internet. Se limitan a volcar sus contenidos informativos en páginas webs, como nuevas páginas de papel.

No. Las nuevas TI integran medios. Internet y sus derivados (Intranet y Extranet) son medios que integran canales, pero que también abren posibilidades inmensas a nuestra creatividad.
Seguro que un empleado de la oficina de cualquier empresa en Ponferrada, por ejemplo, querrá disponer a primera hora de su jornada laboral de toda la información novedosa, referida a él mismo, a su empresa o al mercado en el que se desenvuelve su negocio, en un solo sitio de su ordenador, de forma que no tenga que ir abriendo y cerrando aplicaciones para consultar las «noticias del día», como se suele hacer.

Y esas noticias da igual que se llamen normas generales, manuales operativos, avisos de extravíos o artículos depositados virtualmente en el Centro de Documentación de su empresa.
Es Información, y como tal debe ser tratada: desde la óptica de conseguir que nuestro mensaje llegue a su destinatario en las mejores condiciones posibles desde el punto de vista de la Comunicación. Y todo con múltiples fines: facilitarle su trabajo, integrarle en la empresa, motivarle, formarle, informarle...

Cuando analizo la función de Comunicación en algunas de nuestras empresas siento una enorme lástima. Me preguntarán por qué.

Primero: por la falta de profesionalización. Y luego me referiré a qué quiero decir con esto.
Segundo: por la falta de criterios científicos en su trabajo. Es necesario desarrollar dentro de la empresa las teorías que hemos estudiado en la Universidad, y que a menudo dejamos de lado porque nuestros empresarios no las entienden.

Y por último: tenemos que trabajar de forma más estrecha con nuestras Universidades. En los estudios de Comunicación estamos desarrollando teorías que es necesario contrastar en las empresas. Debemos establecer líneas de cooperación con nuestros "teóricos" para situar la función de Comunicación dentro de la empresa al mismo nivel que cualquiera otra función empresarial.

Digo esto porque veo inmensas posibilidades, grandes tareas que realizar, incluso magníficas oportunidades para quien, como yo, sea un apasionado de la teoría de la comunicación. Oportunidades que no se pueden desarrollar por esa falta de cooperación Universidad-Empresa tan característica de nuestro sistema educativo.

Quizá alguno de ustedes sea la excepción que rompe la regla. Le planteo aquí un estudio precioso y sólo le pido una cosa: que si lo hace, me haga llegar los resultados.

Una empresa con intranet montada y en funcionamiento; pongamos al caso una entidad financiera.

Una entidad que tiene, por supuesto, un departamento de comunicación interna que emite información, y para este estudio me da igual que sea sólo sociolaboral, operativa, institucional o cualquiera de las combinaciones posibles.

Cojan en esa empresa dos unidades de negocio similares; dos oficinas que tengan una plantilla semejante, un volumen de negocio parecido, con una estructura de sus diversos capítulos de balance más o menos similar.

Pidan a su Centro de Cálculo que les remita el número de operaciones que han realizado en el último mes los empleados de ventanilla (pueden elegir, por ejemplo, incluso un grupo profesional concreto) de cada una de las unidades de negocio.

Con estos datos en la mano, inicien el envío a esas oficinas, por intranet, de informaciones diferentes en su estructura, pero idénticas en contenido. Por ejemplo, una noticia sobre un nuevo producto: a una oficina háganla llegar como habitualmente lo hacen. A la otra, diseñen esa noticia para su visión en intranet, y para ello, dediquen una persona de su departamento a esta función durante todo el periodo experimental.

Me preguntarán para qué. Se lo voy a explicar en términos de comunicación, aunque muchos de ustedes ya lo habrán adivinado.

Dejémonos de hablar de la relación información-motivación, y comprobemos si en nuestro negocio se da esa relación.

Todo el mundo habla de que a mayor información, mayor motivación de los empleados. Todo el mundo habla, pero que yo sepa, nadie lo ha demostrado. Hagámoslo.

Emitamos a una de esas oficinas, más información que a la otra. Se supone que a mayor información, mayor motivación, a igualdad de condiciones. Cojamos índices diversos que puedan medir esa motivación: yo les he sugerido las operaciones de los empleados de ventanilla de esas oficinas, por ejemplo. Pudieran ser cualesquiera otros, en función de la empresa y del sector. Midan si aumentan las operaciones o disminuyen.

Así de fácil y así de difícil también.

Y hagan esta operación también con informaciones diseñadas expresamente para el canal intranet, frente a su utilización tradicional como «perchas» de documentos en papel.

¿Existirá alguna variación? Me gustaría, créanmelo, llevar a cabo estas experiencias. De buena gana les dedicaría un año de trabajo, pero creo que todos saldríamos ganando.... y dejaríamos de hablar en términos teóricos para hablar en términos de hechos contrastados experimentalmente.

El salto es grandioso; y las posibles objeciones de otras funciones empresariales que habitualmente «opinan» sobre nuestra función, como ustedes bien saben, serán desechadas radicalmente.

Profesionalización

Otro tema: la Comunicación debe hacerla quien sabe hacer Comunicación.

Pero permítanme también abrir puertas. Yo defiendo que quien sabe de Comunicación, debe hacer Comunicación, pero no defiendo que sólo quien sabe hacer Comunicación la haga.

Creo que hoy más que nunca, es necesario crear equipos interdisciplinares que nos permitan afrontar la inmensa complejidad que ofrece el mundo de la Comunicación. Estamos hablando de motivar empleados, de informar de asuntos normativos, de tratar temas económicos con criterios bien definidos... Estamos hablando, además de Comunicación, de muchas otras cosas, que sólo se debe afrontar con equipos, y soy el primero en defenderlos.

Hacemos muchas cosas bien. Hacemos mucho más de lo que realmente podríamos hacer, pero también tenemos que partir de que hay cosas que no funcionan si queremos contar con buenos departamentos de Comunicación Interna en el futuro inmediato.

Permítanme recordarles aquí el resultado del estudio que realizó en 2000 la revista Capital Humano en colaboración con Infopress sobre la Comunicación Interna en nuestras empresas.

El estudio se realizó sobre una muestra de empresas con facturación superior a 15.000 millones de pesetas, y un margen de error del 2%.

* El 56% de las empresas tienen un Departamento de CI, es decir, aproximadamente 1 de cada 2.

* El 25% declaran que la función depende de Recursos Humanos; otro 22% de otros departamentos, y sólo, curiosamente, 1 de cada 2 depende del área de Comunicación.

* Por profesiones de origen, el 19% de los responsables de CI provienen del Derecho; el 10% son ingenieros; el 7%, graduados sociales; el 5%, economistas (y vamos ya en el 41%); otro 5%, sociólogos; un 3%, psicólogos; y otro, 38%, titulados no provenientes del Marketing ni de la Comunicación. Es decir, el 87% de los responsables de CI no tienen nada que ver con el campo del marketing, la publicidad, el periodismo o estudios relacionados con el área de la comunicación.

¿Quieren saber cuánto manejan en CI estas empresas? Sólo el 12% maneja más de 20 millones. Piensen en lo que les cuesta a muchos de ustedes simplemente el sacar adelante la clásica revista de su empresa.

Para mayor abundancia. no sé si en esta pregunta hicieron la matización de excluir sueldos y salarios; de no ser así, agravaría aún más la situación.

Por último, veamos los vehículos, los medios de comunicación utilizados. Y me gustaría detenerme aquí un rato. A menudo he visto presentar balances de comunicación interna pensando en términos de soportes: hemos editado 6 revistas, 300 notas, contamos con una página en intranet, etc.

Esta mentalidad es reduccionista. A mí, como profesional de la comunicación, no me importa en absoluto la historia de los medios de una empresa. Quiero objetivos, medios de conseguirlos y resultados obtenidos. Lo demás forma parte de los planes de acción, ya sean estratégicos o tácticos.

La mentalidad de «tengo un medio, hago comunicación» está totalmente fuera de lugar. Debemos pensar en términos estratégicos. De hecho, la Comunicación es una función estratégica en la empresa, que debe medirse con objetivos a medio y largo plazo.

Medirse. Esa es la clave. ¿Cuántos de ustedes cuentan con sistemas de control de su actividad? Y no me refiero a las periódicas (con mucho optimismo), encuestas de clima, y a las más raras auditorías de comunicación. Me refiero al día a día, a saber cuánta gente lee su información, cómo la lee, por qué no la lee, qué incidencias presenta, etc.

Si no establecen mecanismos de control de su actividad comunicativa, malo. Cuando se den cuenta de lo que están haciendo mal, será demasiado tarde para corregir.

Veamos los medios utilizados por nuestras empresas:

Notas Informativas operativas: 94%. Evidentemente, todas las empresas generan información de carácter normativo. No lo digo yo: lo están diciendo las mismas empresas que revelan que no tienen, en la mitad de los caso, departamento de CI, pero sí reconocen las notas internas operativas como un medio de comunicación interno.
Reuniones con miembros del equipo: 91%.
Tablones de anuncios: 90%.
Formación: 87%.
Memos: 85%.
En la cola de la lista:
Buzón de sugerencias: 60%.
Intranet: 57%.
Círculos de calidad: 45%
Auditoría de Comunicación: 39%.
Teléfono de Información: 33%.

En los lugares centrales de la lista encontramos, por ejemplo, los Planes de Comunicación Interna o la encuesta de clima laboral.

Realmente si a ustedes les presentan como herramientas de comunicación un Plan de Comunicación, una Auditoría o una encuesta de clima, ¿qué pensarían?

Señoras y señores, o muy equivocado estoy, o eso siempre fueron elementos estratégicos de implementación empresarial o elementos de control para el proceso de comunicación. Jamás herramientas. Si hago una auditoría de comunicación, ¿hago comunicación?

Evidentemente, el ser humano es un ser sociable por naturaleza, y las organizaciones humanas están impregnadas de sociabilidad. Existen herramientas de comunicación que son magníficos canales de comunicación interna, como las reuniones interdepartamentales, la formación, las reuniones de grupo, etc., pero decir que son canales de comunicación interna empresarial por el hecho de que existen en ellos procesos de comunicación humana, es mucho decir.

Efectivamente, eso entraña comunicación, pero yo hablo de comunicación estratégica interna, utilizando el término que utiliza el profesor Varona, y eso significa la utilización de canales con objetivos estratégicos previamente definidos en un plan de comunicación.

No podemos decir, como de hecho se hace, que porque existan reuniones hacemos comunicación interna. Como tampoco se puede decir que porque existan canales, hacemos comunicación.

Tenemos una revista y ya hacemos comunicación. Es la gran mentira de la pseudocomunicación, de la comunicación no profesionalizada y no reconocida como función estratégica de la empresa. Por ejemplo, las notas internas operativas, ¿cuántas empresas han acudido alguna vez a una asesoría para su implantación? El 18% nos dice esta encuesta, y créanme que me parece ya una cifra realmente alta.

Hasta aquí les he hecho propuestas. Les he hablado de Comunicación con pasión; incluso con demasiada pasión.

Yo como muchos de ustedes he asistido a un gran número de congresos y convenciones, y he de confesar que en muy pocas ocasiones he revisado después las transparencias de las presentaciones.

Porque ahora se ha puesto de moda hacer presentaciones, y no discursos. La ventaja de las presentaciones es que son más lucidas, y su gran desventaja es que caen en el olvido a los pocos días.

Por eso discúlpenme que en esta ocasión haya recurrido al discurso, al contrario de lo que hiciera en el primer Intracom. He querido, y espero que algo haya quedado, poner de manifiesto que un año es muchísimo tiempo en Comunicación, y lo que posiblemente haya dicho aquí, en esta tribuna, hace un año, haya quedado en buena medida incluso anticuado.

Me gustaría, no obstante, que pudiésemos tratar de nuevo estas propuestas. En este momento recuerdo aquellas palabras de Thomson en el Primer Congreso Internacional de Comunicación Corporativa reprendiéndonos a todos porque, según él, en estos últimos cuarenta años no habíamos hecho nada nuevo en Comunicación Interna.

Creo que Kevin tenía razón. En aquel momento su deber era denunciarlo. Ahora, lo que tenemos que hacer es trabajar para que este periodo de cuarenta años haya servido para renacer con más fuerza.
(Extracto de un discurso pronunciado en 2000).