He de confesar que cuando me transmitieron el título de
la mesa redonda me quedé perplejo: ‘claves para el desarrollo de nuevos
soportes periodísticos’. Lo primero que pensé es que si realmente supiéramos las claves para el desarrollo de esos
nuevos modelos ahora estaríamos creando una alternativa a twitter o google
plus, por ejemplo, o como mínimo, estaríamos plasmándolo en un trabajo de
investigación tan encomiable como para optar a un destacado reconocimiento
internacional. Ni una cosa ni otra; es una lástima.
Pero lo que sí tengo muy claro hoy por hoy es que sólo existe una clave imprescindible a la
hora de gestionar una infoempresa: la necesidad del consumidor de
información. Y este es un concepto puramente económico.
A veces nos olvidamos de los principios más elementales
de la economía, los que rigen a cualquier empresa, sea del sector que sea. Y la
dirección de empresas gira en torno a un principio básico: la satisfacción de
una necesidad no cubierta. Si no hubiera necesidad, no habría intercambio
económico.
¿Qué quiere esto decir: que no existen necesidades para
satisfacer la demanda actual con los soportes actuales?
No, evidentemente.
Lo que significa es que las necesidades cambian; las
curvas de preferencia y utilidad no son constantes sino que evolucionan con el
tiempo, y el gestor avivado debe detectar cómo cambian las preferencias de su
cliente para acomodarse a ellas. A veces esto supone adecuar la estructura
existente en un momento determinado a la demanda tradicional; otras, incurrir
en nuevas áreas de exploración que puedan posicionarte en el futuro como el
gran competidor de un nicho de mercado; unas terceras, dotando a tu producto de
la diferenciación adecuada como para que sea percibido como un producto diferente
por nuevos segmentos de tu clientela; etcétera. En definitiva, aprovechar las
múltiples técnicas y conocimientos existentes para competir en el mercado.
¿Y están cambiando las preferencias del consumidor?
Parece muy evidente que nuestros hijos tienen poco que
ver con nosotros, y sus hijos tendrán aún menos que ver. Hoy navegan por
Internet a una velocidad que a muchos de nosotros nos desconcierta, porque
parece que han hecho ellos el diseño de cada página y mientras nosotros
buscamos dónde pinchar para buscar lo que queremos, ellos ya están desmenuzado las
entrañas de la web.
Internet está cambiando nuestros modos de vivir, pero
mucho más los de nuestros jóvenes. Los estudios
de mercado al respecto nos señalan (datos 2011, AIMC):
·
Lectura diaria y
simultánea papel/online del 32% de los internautas. En los diarios en papel,
estos clientes destacan el contenido y análisis, y en los online la actualidad.
·
Sólo el 5,6% del
total de los internautas leen prensa online, y la razón que aducen es
económica, por acceso al servicio de hemeroteca y por la personalización del
producto.
·
Sin embargo, un 35%
de los usuarios de prensa papel no acceden a Internet porque la disfrutan más.
·
Sigue siendo
preferente el ordenador (70%), pero crece el dispositivo teléfono (casi 17%).
Es decir, existen varios segmentos de clientela
distintos, al menos cuatro, que responden a motivaciones y preferencias diferentes
y, por tanto, necesitarían productos específicos para satisfacerlas.
1.-
Quienes leen el soporte tradicional:
Segmento en retroceso generacional que, además, se ve castigado por el contexto
económico.
2.-
Quienes leen prensa online
exclusivamente, y que buscan fundamentalmente rapidez y actualidad sin
coste.
3.-
Posiblemente un tercer segmento,
indeterminado, que es el de quienes pagarían por disponer de un producto
diferenciado en Internet.
4.-
Un cuarto segmento sería el de
quienes pagarían por disponer de un producto distinto en papel.
Evidentemente la diferenciación del producto es una de
las técnicas que nos ofrece la mercadotecnia para penetrar en el mercado, pero
también lo es la introducción de nuevos
productos para necesidades nuevas. ¿Qué significa esto?
En un contexto del
21% de la población activa en paro y de cerca del 50% de los jóvenes en esa
situación, me es difícil pensar que no existen productos de información que
podamos adaptar a las nuevas necesidades de estos clientes potenciales. Aún es
más, estoy convencido de que sí existen. Por ejemplo, asesorarles en materia de
producción de contenidos para superar esa barrera de ser uno más entre cinco
millones de solicitantes de empleo.
Habría que pensar,
pues, si nuestras estructuras de producción de información son las adecuadas
para responder a las nuevas necesidades del mercado y si no podríamos empezar a
crear spin off dentro de nuestros modelos tradicionales de empresas
periodísticas con los que afrontar la conquista de nuevos mercados.
Estoy hablando de
crear unidades de negocio dentro de nuestras empresas tradicionales, y nuevas
estructuras adecuadas a los nuevos mercados en los que puede incurrir un
negocio tradicional.
La evolución de las ventas
Recientemente hemos visto el informe de OJD sobre la evolución de las ventas de los diarios y
leído afirmaciones como “los diarios
siguen perdiendo compradores a ritmo acelerado” o “como en 2010, el descenso es mayor en la prensa local, menos
beneficiada que la nacional por la migración al negocio digital. Muchos diarios
corren serio riesgo de desaparecer y el resto necesitan imperiosamente
encontrar nuevas fórmulas comerciales para sostener su negocio en papel y
aumentar el digital”.
No vamos a descubrir nada. Hace años que estamos
debatiendo si el contexto actual se parece al de que existía cuando la
aparición de la imprenta y cómo impactó sobre el trabajo de los amanuenses. En
cualquier caso, parece difícil que si una herramienta como Internet ha cambiado
nuestra forma de trabajar, de disfrutar del ocio o de comprar, no lo haga
también en una faceta de la vida económica como es la producción de
información, negocio precisamente que es el core
del mundo digital.
Incluso más. Muchos de nosotros hemos visto cómo en las
facultades de Comunicación entraban los alumnos y no recogían ningún ejemplar
de los que se depositan en sus vestíbulos de entrada como promoción. ¿Cuánto
más podemos esperar del ciudadano medio, aquejado de una crisis sin igual y con
millón y medio de familias con todos sus miembros en el paro?
Regresando a la teoría microeconómica, los medios de
comunicación -no nos engañemos-, funcionan como bienes sustitutivos. Al incrementar el precio de un producto o
disminuir la restricción presupuestaria (ésta última evidente en un contexto de
economía estancada y caída generalizada del consumo como multiplicador
económico) los bienes están condenados a ser sustituidos por otros más baratos,
como pueden ser los medios audiovisuales.
Los teóricos de la microeconomía saben que si se
disminuye la renta disponible de un consumidor, la recta presupuestaria se
desplaza a la izquierda y las curvas de preferencia y utilidad del consumidor
buscan un nuevo equilibrio, siempre a la izquierda del existente con
anterioridad, lo que significa un menor consumo del bien considerado. Si además
este bien dispone de productos sustitutivos, peor.
Y esto se ha estado contrastando durante todos estos
meses con la realidad de las cifras: el pasado mes de octubre se ha registrado
un record de consumo televisivo de
246 minutos persona y día, 18 minutos más que en septiembre. Es cierto que en
meses previos también se registraban ‘récords históricos’.
La caída generalizada, pues, de las cifras de ventas de
los periódicos no extrañan. Lo que sí es extraño es que se hubiera mantenido
tanto tiempo una estructura económica
empresarial como la actual sin que las propias empresas diseñaran
escenarios y estrategias alternativas para cuando llegara este momento. Porque
si algo deberíamos saber a estas alturas es que las crisis siempre llegan y que
a toda etapa de vacas gordas le sigue una de vacas flacas.
Pero esa es harina de otro costal.
La evolución de los
soportes y el surgimiento de nuevos campos de trabajo corporativo
Lo mismo sucede con
los soportes actuales. Los soportes
hay que concebirlos en función de las necesidades de nuestros clientes. Y
seguramente tendremos que empezar a pensar que no haremos información para un
soporte único, sino para múltiples soportes, incluso dentro de un mismo canal. Es
decir, Internet nos permite segmentar la clientela hasta límites insospechados.
Entonces, por qué empeñarse en crear un modelo único y dar café para todos. ¿No
será mejor darle a cada uno el café que te pide en la barra? Por lo menos,
adaptando el producto a escalas que cubran costes de producción y permitan
generar economías suficientes para pensar que el volumen total compensa los
esfuerzos particulares.
Mi experiencia como
gestor de comunicación corporativa
en el mundo de la empresa me lo ha dejado muy patente en tres décadas. A
finales de 1980 vivimos la introducción del primer ordenador personal dentro de
nuestra organización. A finales de los 90 estábamos desterrando el mundo del
papel y diseñando uno de los primeros portales de comunicación que se introdujeron
en la empresa española. No era más que un periódico en formato digital, que
reproducía el modelo prensa escrita.
A comienzos de la
década del euro, ya introducíamos bajo una misma óptica toda la comunicación de
procedimientos y operativa de la entidad, un mundo siempre alejado del modelo
de la comunicación corporativa, e instalábamos el concepto de comunicación
integral, donde procedimientos, emociones y marca eran el campo de trabajo
sobre el que diseñábamos estrategias de comunicación, la triada sobre la que
descansaba toda la comunicación interna de la empresa, y segmentación de
clientes y de información, con la vista puesta en que cada usuario de la
empresa, cada trabajador, tuviera el producto ajustado a sus necesidades.
Hace unos días leía
un informe del BBVA en el que se comentaba su construcción de un mundo interno
blogsfera que en dos años alcanzó los 400 blogs y 5.000 participantes de su
plantilla. Como gestor de Comunicación Interna de una organización, me atraen
no los números, que me dicen poco, sino los resultados: qué objetivos se
pretendían y qué resultados se obtuvieron, pero una simple operación me habla
de 12 posts por blog, lo que en dos años me dice también que están muertos en
su mayoría.
En cualquier caso, para
los “nuevos periodistas” que buscan trabajo este es un campo enorme de
desarrollo futuro: gestionar la información como paso previo a la generación de
conocimiento.
También desde la
óptica de la comunicación corporativa interna, más desconocida que la realizada
con los clientes, en estos últimos años han surgido fenómenos como las redes
sociales, que instalan el mundo de la conversación dentro de la empresa.
Nuestro banco lo hizo hace unos meses, en un momento especialmente complicado
que todos conocéis y con una tensión inaudita en el interior de la
organización. Esa experiencia nos ha permitido, informalmente, evaluar el estado
de ánimo colectivo y su evolución en el tiempo, y comprobar una vez más que no
todo lo que es crisis en una faceta de la comunicación necesariamente es crisis
en otra.
En estos momentos,
la misma evolución del mundo de la conversación, combinada con la evolución de
la personalización y segmentación de contenidos y audiencias, nos ofrecen la
posibilidad de crear medios de comunicación internos en las organizaciones
prácticamente personalizados en función de las necesidades de cada usuario.
Nuestro gran reto actual es convertir el famoso aforismo de que “el activo más
importante de una empresa es su personal” en un principio de actuación que nos
defina, y las redes sociales nos ofrecen un modelo para construir una nueva
intranet basada en las personas. Ese es nuestro reto actual y nuestro desafío
de futuro inmediato.
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