Leo con suma atención un artículo de un docente de una universidad argentina sobre las lecciones aprendidas en la profunda crisis económica que vivió el país en 2002. Todas las organizaciones tienen una oportunidad única de adquirir conocimiento y mejorar su calidad si aprovechan los numerosos escenarios, actos y crisis vividas en su operatoria diaria. Sin embargo, muchas de esas ocasiones de aprendizaje se pierden porque no se adoptan los procesos necesarios para sistematizar el conocimiento adquirido. Es decir, se reconoce el fallo pero no se adoptan las medidas necesarias para corregirlos en el futuro.
Supongamos, por ejemplo, una empresa del sector de la distribución de productos de alimentación que prepara el lanzamiento de un servicio nuevo. Tras planificar táctica y estratégicamente la campaña, y llegado el momento, se detectan ineficacias y problemas no contemplados en su diseño. Lo lógico sería que las diversas unidades involucradas en el lanzamiento se sometieran a un análisis serio que permitiese extraer las conclusiones necesarias para incorporarlas al conocimiento existente en la empresa sobre lanzamiento de productos y servicios. En definitiva, convertirían una debilidad en una fortaleza futura, y crearían un proceso interno de gestión de ese tipo de actos con elementos en permanente cambio y ventajas competitivas frente a la competencia. De la misma forma, se reforzarían los puntos que se hubieran detectado como claves para el éxito.
Sin embargo, a menudo se cae en la crítica fácil y el derrotismo generalizado, y lo que es una lección única en tal magisterio empresarial se vuelve un espejo en el que mirar los defectos de una estructura. En este sentido hay que contemplar los trabajos de Cross y Baird en el MTI, y este trabajo de Mosteiro sobre la crisis argentina.
El autor articula su análisis planteándose qué ha aprendido en materia de recursos humanos quien analizó la evolución del caso argentino: por un lado, que el proceso de recortar costes reduciendo personal con talento hundió a las empresas en un coste mayor a medio plazo, puesto que recuperarlo les está costando más del doble de lo que ahorraron en su día; por otro, que al empleado con talento fue preciso no sólo atenderle en los niveles inferiores de la escala de necesidades de Maslow sino también a través de una política de comunicación interna intensa, y, finalmente, que la pérdida de talentos ha provocado que se rebajara la calidad de los recursos humanos del país en comparación con los países que han recibido esos "cerebros", por no entrar en comparativas de empresas dentro del mismo sector. Y más teniendo en cuenta que Argentina nunca ha tenido una cultura exportadora de talentos, sino todo lo contrario, ha sido importadora a través de las muchas empresas de otros países que se han instalado allí. La crisis ha provocado que los argentinos se hayan planteado ya como una alternativa la movilidad fuera del país, lo que se traducirá, a su vez, en un nuevo incremento del coste de retención de los talentos.
De todos estos costes ya hay estimaciones oficiales en Argentina y constataciones prácticas en sus empresas.
Supongamos, por ejemplo, una empresa del sector de la distribución de productos de alimentación que prepara el lanzamiento de un servicio nuevo. Tras planificar táctica y estratégicamente la campaña, y llegado el momento, se detectan ineficacias y problemas no contemplados en su diseño. Lo lógico sería que las diversas unidades involucradas en el lanzamiento se sometieran a un análisis serio que permitiese extraer las conclusiones necesarias para incorporarlas al conocimiento existente en la empresa sobre lanzamiento de productos y servicios. En definitiva, convertirían una debilidad en una fortaleza futura, y crearían un proceso interno de gestión de ese tipo de actos con elementos en permanente cambio y ventajas competitivas frente a la competencia. De la misma forma, se reforzarían los puntos que se hubieran detectado como claves para el éxito.
Sin embargo, a menudo se cae en la crítica fácil y el derrotismo generalizado, y lo que es una lección única en tal magisterio empresarial se vuelve un espejo en el que mirar los defectos de una estructura. En este sentido hay que contemplar los trabajos de Cross y Baird en el MTI, y este trabajo de Mosteiro sobre la crisis argentina.
El autor articula su análisis planteándose qué ha aprendido en materia de recursos humanos quien analizó la evolución del caso argentino: por un lado, que el proceso de recortar costes reduciendo personal con talento hundió a las empresas en un coste mayor a medio plazo, puesto que recuperarlo les está costando más del doble de lo que ahorraron en su día; por otro, que al empleado con talento fue preciso no sólo atenderle en los niveles inferiores de la escala de necesidades de Maslow sino también a través de una política de comunicación interna intensa, y, finalmente, que la pérdida de talentos ha provocado que se rebajara la calidad de los recursos humanos del país en comparación con los países que han recibido esos "cerebros", por no entrar en comparativas de empresas dentro del mismo sector. Y más teniendo en cuenta que Argentina nunca ha tenido una cultura exportadora de talentos, sino todo lo contrario, ha sido importadora a través de las muchas empresas de otros países que se han instalado allí. La crisis ha provocado que los argentinos se hayan planteado ya como una alternativa la movilidad fuera del país, lo que se traducirá, a su vez, en un nuevo incremento del coste de retención de los talentos.
De todos estos costes ya hay estimaciones oficiales en Argentina y constataciones prácticas en sus empresas.
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