viernes, junio 10, 2005

Indicadores de gestión en la función de comunicación

Sobre este tema he publicado un artículo en Capital Humano, febrero de 2004, y Tesis Doctoral, Universidad Complutense de Madrid, mayo de 2005 (Sobresaliente cum laude). Todavía no he metido las imágenes, pero se puede ir leyendo.

Uno de los grandes retos de la dirección de comunicación empresarial es el de dar consistencia científica a su función. A menudo, los directores de comunicación se quejan de que, en el quehacer diario, imperan todavía las actuaciones intuitivas o basadas en las relaciones personales sobre cualquier otra, cuando la función de Comunicación debe tener el mismo rango técnico que las restantes funciones empresariales. Es decir, se carece de un sistema de información que alimente la toma de decisiones en materia de comunicación empresarial.

Sin duda este es un viejo problema, que nace en una caduca concepción de la función de Comunicación como los "periodistas de empresa", frase muy utilizada en la década de 1980. Pero justo en este momento en que las organizaciones ven surgir con fuerza a los defensores de la Gestión del Conocimiento, muchas veces definidos con perfiles tecnológicos, y que las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC) han obligado a replantearse una gran parte de las actuaciones tradicionales de los gabinetes de comunicación, las direcciones de comunicación deben asumir un papel más activo e, incluso, liderar algunos de los planteamientos que ya se están haciendo en el terreno del management. Para ello, es cierto, necesitarán disponer de un sistema de información que les permita la toma de decisiones relativas a su función directiva con criterios objetivos y perfectamente argumentables frente a terceros. Esta sería la labor de los indicadores que, de forma similar a los indicadores financieros, funcionarían como sistemas de alerta para evaluar la idoneidad de las decisiones adoptadas.

Los indicadores de Comunicación utilizados hasta el momento no han pasado de ser meros contadores de actuaciones: así, se habla de cuántas notas de prensa se hacen cada año, cuántas ruedas de prensa, cuánto espacio en medios, etcétera. Todo lo más, se han diseñado sistemas de evaluación de la eficacia de los gabinetes utilizando criterios publicitarios: audiencias, targets, costes por mil, precios de espacios, etcétera. Pero algunos de esos indicadores no sirven más que para denotar, en el mejor de los casos, la carga de trabajo en comparación con otras empresas del mismo sector. Jamás para denotar la eficacia de las actuaciones o la bondad de las decisiones adoptadas.

Gestión del Conocimiento y Gestión de la Comunicaciones: dos funciones relacionadas

Los gestores de Conocimiento, por su parte, han irrumpido con fuerza en las empresas, identificando, por un lado, su necesidad con las ventajas de un óptimo aprovechamiento de las TIC, y confundiendo muchas veces lo que es una mera arquitectura de repositorios con una política activa de gestión de conocimiento; y por otro, alineándose con los gestores de recursos humanos a través de una serie de índices que tradicionalmente eran ya manejados por éstos.

En la práctica, algunas empresas que presentan en sus memorias capítulos dedicados al Capital Intelectual, generalmente se centran en índices de Capital Humano, a los que añaden sistemas y procedimientos de comunicación interna (que estarían en el Capital Estructural, y no siempre bajo su dependencia orgánica) y, en menor medida, índices de Reputación e Imagen (Estructura Externa o Capital Relacional, según la terminología utilizada). Sin embargo, la concepción que subyace filosóficamente en la gestión del Conocimiento y en la Comunicación Empresarial es la de la empresa como un sistema orientado a un fin, donde todos sus subsistemas han de colaborar para obtener esos objetivos fijados. Así, el conocimiento puede ser analizado como un proceso similar al de la comunicación que, como ésta, está orientado a la 'Acción'. De hecho, el conocimiento se refiere a un subproceso del proceso comunicativo. La comunicación funciona en el sistema empresa como su lógica relacional interna: si no existiera comunicación, no podría existir la empresa. Así, podemos explicar los procesos de creación, difusión y asimilación de información (conocimiento explícito) como procesos de comunicación.

Si esto es así, podremos encontrar índices de comunicación que influyan en el funcionamiento del sistema empresa, es decir, inputs de comunicación que se traduzcan en outputs financieros (Indicadores económico-financieros) y no financieros (Capital Intelectual). De ahí que los profesionales de la Comunicación Empresarial deban hacer un esfuerzo por entroncar antiguas teorías (en muchos casos, olvidadas por ellos mismos) con las nuevas posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información aplicadas al ámbito empresarial. Y hoy día, las intranet de las empresas permiten realizar una intensa labor de investigación en estos campos. Quizá por primera vez en mucho tiempo, los profesionales de la comunicación empresarial pueden desarrollar, a la par que su actividad, una interesantísima actividad científica dentro de sus empresas, para la que necesitarán un personal cualificado del que a menudo se carece.

Reactualizar los viejos modelos de comunicación

Los viejos modelos que explican el proceso de comunicación son perfectamente utilizables para explicar la nueva realidad empresarial y, en concreto, la similitud de la gestión del conocimiento con la gestión de procesos de comunicación. Por ejemplo, en la figura 1 se explica el proceso de Gestión de Conocimiento dentro de la empresa. En la figura 2, el proceso de gestión de la comunicación externa.

Básicamente, este modelo de proceso del conocimiento en la empresa consta de: GC - M1 = Codificación del mensaje 1.

El GC actúa representando a la Empresa y según unas reglas de codificación y del canal a utilizar que se han observado como óptimas para su caso específico. Interesa la búsqueda de sistemas que faciliten la lectura/audición/visión del mensaje y su captación y comprensión por el destinatario. En un proceso de conocimiento, este paso convierte conocimiento implícito en conocimiento explícito o información.

M1 - P = Decodificación del mensaje 1.

El conocimiento explícito se convierte en implícito, mezclándose con la experiencia y conocimientos previos del receptor y actuando como input para generar nuevo conocimiento. Aquí intervienen las variables propias del receptor, como su nivel cultural, conocimiento previo, creencias y valores, etcétera.

P - M2 = Codificación del mensaje 2.

El empleado genera un nuevo output informativo o conocimiento explícito que debe codificar atendiendo a las mismas reglas que en el caso de GC-M, que se suponen optimizan el proceso para la empresa específica que las utiliza. La búsqueda de este código común debe ser una de las tareas permanentes de un gabinete de comunicación, que se erige en la Real Academia del proceso de codificación.

M2 - E = La mayoría de las empresas centran su política de Gestión de Conocimiento en la arquitectura de repositorios que contengan los M2. Todo lo más, en crear grupos de conocimiento que procuren la generación de M2. Los M2 que son útiles para la empresa son los que deben definir el objetivo de su política de conocimiento. Cada uno de los elementos que intervienen en el modelo proporcionan a su vez información al gabinete de comunicación para realimentar el proceso.

Por su parte, el modelo de comunicación externa consta de: GC - M1 = Codificación de la información atendiendo a reglas periodísticas. Es el proceso de elaboración de información según el canal a utilizar y a las características de MC como empresa.

M1 - MC = Proceso de decodificación del mensaje. Intervienen los gatekeepers del MC, que tienen a sus variables personales (creencias, valores, proximidad con GC, etcétera), variables técnicas (calidad del M, interés informativo, cantidad de información existente, etcétera) y variables de empresa (relación de su empresa con la empresa del GC, intereses de empresa, etcétera).

MC - M2 = Codificación del mensaje de acuerdo con el manual de estilo de la empresa.

M2 - P = Decodificación del mensaje por los receptores. Intervienen variables de edad, sexo, cultura, conocimiento, etcétera.A su vez, cada uno de los elementos del proceso proporcionan información al gabinete para realimentar el proceso.

El éxito de la comunicación

Según estos modelos, el éxito de la comunicación puede ser claramente identificado atendiendo al resultado de cada uno de los subprocesos que intervienen en el proceso general. A primera vista, se pueden identificar resultados de éxito. Por ejemplo,

Si M2 - P es aproximadamente igual al objetivo buscado en GC - M1
Si M1 - MC es aproximadamente igual a la codificación de MC - M2
Si M1 = M2
Si el Canal 1 no tiene ruido proveniente de otras áreas de la empresa. Este ruido se produce cuando hay interferencias de otras funciones que no están perfectamente articuladas dentro del Plan de Comunicación de la empresa, cuando el MC percibe más de un interlocutor válido, cuando el GC no dispone del respaldo suficiente para mantener su criterio como portavoz de la empresa, cuando el GC actúa sin criterios mediáticos, etcétera. Este último punto tiene su manifestación en el conocido aforismo de que el GC debe ser el defensor del MC en su propia empresa y el defensor de su empresa en el MC. Etcétera.

Un reto inmediato

Se me ocurre un reto inmediato para los gabinetes de comunicación: establecer cuáles son las reglas de su código que se han revelado como de mayor eficacia en los outputs. Es decir, cuál es el código, atendiendo a sus características de empresa, que mejor se acopla a los objetivos generales de su empresa. Aunque parezca una tarea complicada, se me ocurren formas de hacerlo a través de las intranet de las empresas, que podríamos tocar en otro momento.

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